《变革的基因》摘抄

文|小李非刀

《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》最近刚读完，有很多收获，以下是我对这本书的摘抄和理解。

移动互联时代，你准备好了吗？

不谋全局者，不足以谋一隅，不谋大势者，不足以谋一时。

顺势而为，在低头赶路之前，先抬头看天。

“人要清醒，外面掌声最响的时候，往往是最危险的……巨人倒下体温还是暖的。”

时刻保持清醒的头脑，不冒进，不保守。

移动互联最容易颠覆和改造的行业都是过去效率较低、获取产品或服务繁杂、痛点较多的领域。

C2B（客对商）驱动的企业管理新形态

和传统大规模量产的模式不同，由需求驱动生产的柔性模式，让供应链的各个环节实现产品和库存信息实时对接，从而在保证产品品质和生产成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”。

机会窗口期缩短——速度制胜

网络效应有三个特征：
（1）网络用户与服务提供者的相互正向促进作用；
（2）爆发临界点；
（3）赢者通吃。

移动互联时代，企业的生存环境第一个深刻的变化是，企业成功和衰落的速度都呈直线式的，要么快速登顶，要么悬崖式坠落。

时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷

管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境

在速度制胜的时代，企业必须快速将产品和服务投向市场，通过用户的广泛参与和反馈，不断修改完善产品和服务，实现产品的快速迭代，进而日臻完美。

领先传统企业的组织管理创新

为了规避科层制的后遗症，一些领先的传统企业进行了创新探索。从稻盛和夫的阿米巴经营模式，到海尔的倒三角模式，再到华为的项目制……这些模式都具有小团队自我管理、大平台赋能等方面的创新点；都是以客户为导向，激发员工活力为出发点所进行的有效探索。

从“找到人才”到“找到杰出人才” ——通过4S模型提升外购（Buy）命中率

特别是对一些关键领域的技术人才，他们的早年素质非常重要，换句话说后天很难培训。不要以为通过培训就会轻易改变一个人的思维方式，那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。

标准（Standard）：高标准，严要求，持续提升基准

主动好学（心态）：心态开放，对新事物有好奇心，主动钻研，不轻言放弃，为得到答案可以废寝忘食；
归纳总结（聪明）：比其他人能更快学习和领会新事物的特点；
尝试摸索（实践）：在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案，并持续改进迭代；
反思总结（复盘）：能清晰了解自己的强项和需要改善的地方，而且不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位或者环境要求。避免过去成功成为现在的失败。

有激情的人有三个方面的特点：
自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，不需要别人敦促，因为他们对工作有一种非做不可的使命感，不靠金钱驱动。
热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力。
勇气。他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，永不言败，而不是总想给自己留条后路。

筛选（Screening）：谨慎做出聘任决定

程维说：“我每天有30%的时间和精力用来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监以上的我都要见。

第八章 从“常规成长”到“加速成长” ——内建（Build）要找对人才，用对方法

要使山谷肥沃，就得时常栽树。
——约里奥·居里

用对方法，提高学习效率

成人学习有一个80/20法则，即只有20%的知识是能从培训课程中获得的，剩下的80%都来自于实践锻炼。这是因为，成人的认知与小孩子有别，他们在许多领域已经具备一定的经验和见解，如果没有亲身经历，不太容易改变既有的观念和习惯

一个成功的管理者……
1.是一个好教练
2.授权团队，不做微观管理
3.对团队成员成功和个人的状态展现出兴趣和关注4.高产出和结果导向
5.是一个好的沟通者——倾听和分享信息
6.助理员工职业发展
7.团队拥有清晰的愿景/战略
8.掌握关键技术专长，能够指导团队

多管齐下的留才组合拳

目前工作满意度：在当前的岗位上我每天感受如何？是否满意？能否激励我在工作上全力以赴？
未来发展空间：我所在的公司和从事的行业发展前景如何？值不值得继续在这里多干几年？
离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？
新的薪酬待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？

克服私人感情的障碍

虽然开掉一个人会很不爽，但是在之后你真的会感觉好很多。

虚实结合，自我驱动

第十二章 激发人才对浩瀚汪洋的渴望 ——内在激励：工作本身就是激励

如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是激发他们对浩瀚汪洋的渴望。
——安东尼·德·圣埃克苏佩里，《小王子》的作者

第十三章 水能载舟，亦能覆舟 ——外在激励：牵引和发展导向的绩效管理

喜欢这种辩证智慧的句子

欲思其利，必虑其害，欲思其成，必虑其败。
——诸葛亮《便宜十六策·思虑》

牵引和发展导向的绩效管理

“高水平的管理应该是‘借假修真’，绩效指标、各种数字在某种程度上说都是假的，而人才和组织的发展提升，才是真。

把一群人带到自认为去不了的地方 ——CEO的角色和定位

领导者是能够将一群人带到他们自认为去不了的地方的人。
——鲍勃·伊顿，原克莱斯勒CEO

角色1：战略转型的引路人；
角色2：市场化网络组织的设计者；
角色3：梦之队的打造者；
角色4：自我驱动环境的缔造者。

“梦之队”的打造者

市场化网络组织成功的一个关键要素是小团队领导者的能力，因此CEO应该长期坚持人才盘点，让高潜浮出水面，投入时间培养他们，给他们加速成长的机会

人力资源的三大角色：
•人才星探和人才教练：帮助业务主管找到杰出人才，挖掘人才潜力
•人才数据分析师：基于数据，帮助业务主管提升人才决策质量
•人才体验官：像产品经理关注用户体验一样关注候选人和员工体验

End

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日更第366天