互联网时代,每一位知识工作者都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力,而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。既便你不是职场领导，也同样需要领导力在社会上彰显你的价值。
对于“领导力”这个词我并不陌生，但是只是知道它的模糊的定义，却不知道它的深层含义，更没有把“领导力”理论应用于日常的管理工作中，以至于自己具备的领导力指数很低。在这样的情景之下，提升“领导力”对我显得尤为重要，而这本书的到来，宛如及时雨，给我带来了提升领导力的方法和策略，让我对“领导力”有了全新的认识。
回到我们在职场现实的工作场景，某公司政策制定的挺好，但员工不执行或执行不到位，没有得到预期的效果，企业老总把不太满意结果归罪于员工的执行力。其实执行力不是员工的能力，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。只有管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决，员工的执行力等于领导的领导力。领导力是可以进行标准化的，管理能力可以由一个个工具组成，只要工作出现了问题，都可以在工具库中找到解决方案。
就比如向下属部署任务，中国的老总在布置任务时只说一遍，一遍之后就要求员工理解所有的细节，实际上员工无法全部理解老板的想法，造成最后的结果大打折扣。但是在西方与日本等国家，管理者给员工部署任务时至少要说五遍。第一遍:布置任务；第二遍:让员工重复一遍；第三遍:让员工述说做这件事的目的；第四遍:会遇到什么意外与需不需要反馈；第五遍:让员工对此事提出更好的想法与建议。五遍讲完，员工对各种突发情况、场景都有预案了，再去执行。这样极大的提升了管理效率。
管理的定义其实就是通过别人完成任务，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，不在于他能做多少业绩，而是看他能培养多少能干的人才。将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。但为什么许多管理者乐此不疲，亲力亲为，最主要的原因是管理者不允许事情出差错。导致管理者每天被琐碎的工作支配得团团转，根本无暇做出一些战略性的全局规划。这种类型的管理者在中国历史上比比皆是，事事操心的诸葛亮就是典型的例子，最后的结果就是活活累死。诸葛亮一生惟谨慎，不敢让手下人犯错，导致后续蜀中无大将，蜀国由此走向衰弱。任何团队或者个人的成长都要通过不断试错才能获得，不犯错就不会发现自己各方面存在的缺陷，不知道如何改进。所以要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
管理者要明确自身的定位，知道自己是干什么的非常重要。公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲管理者在团队有三种角色定位:
下层执行:使命必达。初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。执行的核心定义是给出结果。
中层管理:面面俱到。属于整个团队的大管家，负责团队中的大小事物。比如，传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作等等。
高层领导:营造氛围。高层管理者需要考虑的问题是做任何一件事情对整个团队情绪会产生怎样的影响，如何去提升团队氛围。营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。国内企业海底捞可以说营造团队氛围的手段堪称史无前例，海底捞千方百计营造一种独特的家庭氛围，让员工更积极投入工作中。
在新时代的环境下，伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。所以管理能力的突出表现在善于营造氛围，让工作变得有趣。可以将工作流程游戏化，即用游戏的结构来组织工作流程。
设立明确的团队愿景:游戏无一例外都有一个宏大的目标，这是游戏设置的第一大关键要素。所以要组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。愿景必须清晰而具体，并且足够宏大，定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界等概念相结合，让员工感觉跟自己有关。就比如樊登读书的愿景:带动三亿国人读书。每个人都感到这个目标与自己有关。只有这样大家才会愿意参与进来，作为其中的玩家，共同运作这个项目，将游戏玩下去。企业愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有成员认可，是大家可以共同努力的目标。
制定清晰的游戏规则:游戏的前提是规则清晰，人人遵守，有规可循，有章可守。在移动互联网时代，个人能力得到无限放大，少数几个人甚至一个人就可以自成小团队，独立承担很多工作。比如韩都衣舍制定的游戏规则是采用的组织架构海星模式，大大激发了每个小组、每个成员的积极性，成为了淘宝的第一女装品牌。所以可以将员工打造成业务站点的海星模式，这是企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。
建立及时的反馈系统:在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关系。每到一定级别，系统会给出相应的额外奖励，虽然虚拟道具，给玩家带来的心理满足感却无比真实，这种满足感会刺激玩家继续玩下去，所以在线时间也就越来越长。及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。这一方式在团队管理中同样适用，腾讯公司的“发奖文化”闻名业内，每天早上晨会管理者会想方设法给员工发奖。有机会一定发奖，没机会创造机会也要发奖，这种轻松愉悦的工作氛围对腾讯员工很有吸引力，让他们对每一天的工作都充满期待。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈、来自同事的反馈、以及来自用户的反馈，因为每个人的内心都需要来自群体的认可。所以及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面，管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。长久以往，员工工作热情就会慢慢消失，消极对待，最后受损的还是企业自身。
自愿参与的游戏机制:游戏的最后一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。职场上长期流传的两大谎言:一个是管理者说的“你好好干，我不会亏待你的”；另一个是员工说的“领导你放心，我会好好干的”。当企业真正遭遇困难的时候，管理者首先想的就是裁员。而员工时刻盘算的是如何获得更好的职业发展，骑驴找马。一旦员工找到更好的去处，就会毫不犹豫地辞职。因此在一般的情境下，管理者和前员工见面是件非常尴尬的事情，以前一起工作说的都是同甘共苦，转眼已各立山头。而且有些公司的员工和老板的关系就是这样闹崩的，就是因为企业管理者自己相信那个流传已久的员工的谎言，并认为员工会一直陪着企业干下去。那能否采用更加平和的方式好聚好散呢？这就需要管理者改变原有的对员工与企业关系的看法，建立新的联盟体系:
找到自愿参与的人:谷歌之所以能快速扩张和发展，在人事制度方面有过人之处。谷歌公司招聘环节异常严格，甚至CEO也会参与其中。谷歌将经过层层筛选后留下的、在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”。创意精英的这种素质，使他们只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来。这其实是当代职场人士非常需要追求的基本素养之一，也是谷歌在人员招聘时看重的员工素质之一。
为员工设置期望值:招到合适的人才签好合同这不是招聘的终点，接下来还需要问员工两个问题:第一，你打算在公司工作多久？第二，你打算在这段时期内做到什么职位？这其实就是通过提问设置员工的期望期，尽可能点燃员工的工作热情。在招聘的时候不要把公司说得太好，过分提高员工对企业的期望是，结果期望越高，失望越大。在招人的时候要坏一点，最好将丑话说在前面，比如公司业务又苦又累，上班时间长又没加班费等等，如果说成这样员工要留下来，那留下来的员工就是与企业目标高度一致的人。
用协议时刻提醒员工:招聘过程中还有一个重要环节:签订协议书。通过了解员工的职业规划，规定好三年之内各自的义务。但这份协议书是没有法律效力的，不是用来胁迫员工的文件。这份协议书只是起到提醒的作用。
要提升领导力，就必须获得成员的信任与尊重。我们可以利用沟通视窗，来改善人际关系。人际关系的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。
隐私象限:通俗讲就是自己知道而别人不知道的事儿。隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫做DDS（意为又黑又深的秘密）。比DDS浅一层的叫作“不好意思说”。在团队管理中，存在着众多“不好意思说”的情况，结果都对企业整体运营造成为严格的后果。由于管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。最上一层的是“忘了说”，比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。所谓忘了说是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，这往往只是管理者的一厢情愿。这是团队中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”。被知识诅咒的人就是用自己原有的认识建造了一处无须的监狱，把自己关了进去。
盲点象限:简单来说就是自己不知道，但是别人知道。在公司的日常运营中，也经常会出现盲点象限。管理者在制定公司的一些重大决策时，往往很难意识到其中存在的问题。如果没有其它人及时指出管理者的问题，公司就会走上岐路。然而，绝大部分人在被别人指出错误时，会出现一些负面情绪，比如尴尬和恼羞成怒，甚至还会胡乱揣测别人的用意。作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无则加勉”，自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜、闻过则问（问自己是否存在这个问题、是否属于盲点象限）。如果你能够做到，那么在被团队成员指出一些工作缺点时，就不会产生负面情绪，整个团队的氛围就会焕然一新。
潜能象限:自己和他人都不知道的区域，被称为潜能象限。澳大利亚有位没有四肢的励志大师力克·胡哲就是一个将潜能象限运用到极致的人。管理者在日常管理当中受到自身局限性的制约，经常会对员工的工作能力做出一些主观判断，事实上每个员工都有巨大的潜能，管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。管理者需要找到束缚员工能力发挥的源头，激发员工的潜在意愿，让员工积极投入工作，从而对团队做出积极贡献。
公开象限:我们知道并且别人也知道的信息，即团队管理中最重要的就是公开象限。公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队的可信度。作为团队的管理者，靠成员怕来约束的行为叫做管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。想要增大自己的公开象限，可以从别的象限切割出一部分来补充到公开象限中去。可以将隐私象限转化为公开象限，将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。特别是跟别人讲自己的人生经历是一个非常好的自我揭示，如果员工了解管理者的过去，无须中就会拉近彼此之间的距离。要想将盲点象限转化为公开象限，最常见的办法叫作恳请反馈，这个时候客户和员工的反馈就变得异常重要。客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队整体管理水平，扩大企业的公开象限。例如平安公司的客服就是通过打电话回访客户广泛收集用户反馈作为改进服务系统的依据，进而打造出业内最优秀的标准化流程。
管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容。反馈分为两类，一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈；一类叫做纠正调整式反馈，即负面反馈。管理者要留住员工的一个重要手段，就是塑造有吸引力的工作氛围，千方百计保持和强化员工的工作热情。在日常工作中找到员工的闪光点，做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。管理者的正面反馈通常可以分为三个层次:
零级反馈:无动于衷。管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去，或者干脆默不作声。这种反应就会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做对了。俗话说:女为悦己者容，士为知己者死。有公不赏历来是管理中的大忌。
一级反馈:给予赞扬。公开的、正面的口头表扬，会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理者很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。
二级反馈:表场他并告诉他原因。塑造员工行为的最佳时期是员工做对的事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。在日常工作中，对员工的工作表现及时给予正面积极的反馈，可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。
负面反馈时，对事莫对人。很多管理者认为员工“说不得”，为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用错误的“三明治式”反馈模式。表场员工平时工作做得不错️️️️️️️—指出员工现阶段工作中存在的问题—告诉员工改进之后会达到的成就。这种沟通方式的缺陷在于，员工会有选择地接受那些表扬性的词汇，而将真正需要反思的问题出抛诸脑后。特别有些管理者批评的语言婉转晦涩，员工甚至都不知道这是负面反馈。正确的负面反馈的步骤是:
准备事实:同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。
谈话:谈话过程中要首先要设定情景，就是员工第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。其次再给予员工反馈，可以采用给予反馈的标准化工具BIC，意指事实影响后果。就是将一件事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。如果在谈话中员工情绪表现得较为激烈，管理层先安抚员工情绪，等情绪稳定之后再进行对话。对于这样的员工，反而管理者对话内容应当倾向鼓励。
一本书就像一个人，读书就是在和人交流，和樊登老师交流让自己受益匪浅。领导力并非一蹴而就，先种下一颗种子，慢慢实践。