如何结构化分析问题

阅读笔记第332/ 365天

今日阅读《金字塔原理》

        ————思考、表达和解决问题的逻辑

作者：［美］芭芭拉·明托  ［译］汪洱 高愉

第9章：结构化分析问题

分析问题的标准流程是：收集信息——>描述发现——>得出结论——>提出方案。

我们可以建立诊断框架和逻辑树指导，来分析和引导思维，这样不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建呈金字塔的工作。

一、从信息资料入手。

我们努力思考产生问题的各种可能，之后的重点就是收集资料，以证明是这些原因或不是这些原因，这样就能更好的提出创造性解决问题的方案。

那么如何找出产生问题的可能原因呢？我们必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入进去，你必须采用合适的诊断框架帮你分析，用非诊断性的逻辑树提建议。

二、设计诊断框架。

使用诊断框架，帮助你设想客户产生问题的领域的状况。

用结构化分析的三种方法（呈现有形结构，寻找因果关系和归类分组）中，一种或几种方法来建立诊断框架。

1.呈现有形的结构。

任何一家企业或行业的具体领域都应该有清晰的结构，既包含由不同单位组成的系统，各自完成某项独特的功能，画一幅系统的现状或理想状况的图，帮助你决定是否要回答这些问题，并找到和分析产生问题的原因。

了解行业的业务流程和主要趋势，以此为基础确定危险领域。

2.寻找因果关系。

寻找具有因果关系的要素、行为或任务，得出最终诊断结果。

1）财务结构。

画出企业的财务结构示意图。接下来要决定问题是出在哪些影响因素，并分析各种资料、数据，以便对每个问题做出是或否的回答。

2）任务结构。

用树状示意图来表示，企业必须组织实施的重要任务，把每个要素都标明为一项独立的管理任务。

3）活动（行动、措施）结构。

设想所有可能造成该种结果的原因，并按适当的层次分别联系起来。

3.将产生问题的可能原因分类。

把所有可能的原因按相似性分类。并按此线索进一步找出可能的原因，然后通过回答“是”与“否”确认或排除其中一些原因。

一旦建立了诊断框架，你就可以运用这一神奇的解释性工具与客户交流，从事实上和概念上向他说明公司的现状：

·该结构/系统导致R1。它的现状如何？（即公司的现状。）

·该结构/系统导致R1。从逻辑上分析，它在过去是什么样？（即你过去一直做的。）

·理想中的结构/系统导致预期的R2，它应该是什么样？（即为了实现目标你需要做的。）

我们用诊断框架用来提出问题，决策树和项目评估检测技术图用来阐述采取某种行动的必要性。