从失败中学习有两个关键流程：重新定义失败和反思失败。本篇的重点是如何重新定义失败，这是反思失败的前提。
成功的个人和组织不是不经历失败，而是对失败的态度不同。他们不会被失败打倒，也不会不假思索地再次出击，他们会从失败中学习。雷富礼曾说：“我把我的失败看作一件礼物。除非你这样看待它们，否则你将不能从失败中学习，你将不能变得更好——你的公司将不能变得更好。”
本尼斯说：“我们发现：领导者和非领导者的一个关键区别，就是领导者们能转化生命中负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。”也就是说，这些领导者和雷富礼一样都具有成长心智。
德威克的研究发现，成长心智是可以培养的。培养成长心智，可以从练习重新定义失败开始。下面是六种主要的对失败的重新定义：善意的提醒、成长的过程、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会、另外的机遇。当你遭遇失败的时候，不妨从这六个方面重新定义你的失败。
善意的提醒
你失败了吗？那不是失败，而是善意的提醒。
“幸好事情没有更糟”
在经历一个失败之后，把它看作好事的一个方法就是庆幸它发生的规模没有更大。
●你只完成了年度任务的90%？这是好事！幸好事情没有更糟——至少你完成了绝大部分任务！
●你摔了一跤摔破了皮？这是好事！幸好事情没有更糟——你本来可能摔断腿的！
这种“幸好事情没有更糟”的看待失败的方式，听起来像是自欺欺人，但却是转变对失败看法的一个有效的开始。
“幸好它发生在现在，而不是……”
让我们再进一步，庆幸它发生的时间没有更糟。
●你在工作中出现了一个失误？这是好事！幸好它发生在现在，而不是在年终考评之前！
●你的孩子期中考试考砸了？这是好事！幸好它发生在现在，而不是在高考的时候！
这其实是“幸好事情没有更糟”的另一个版本，庆幸失败没有发生在更关键、更致命的时刻。
“幸好我们现在发现了……”
正因为时间和规模（尤其是前者）没有更糟，“幸好我们现在发现了”，给了我们采取行动的机会。拿前面两个例子来说，幸好你现在发现了这个工作失误，还有机会在年终考评前纠正上级对你的印象。幸好这次期中考试暴露出孩子在学习上有一些问题，可以在高考前进行有针对性的补习。
在大多数情况下，已经出现的失败都可以看作是命运的善意提醒，让我们有机会防止事态恶化。比如得癌症当然不是好事，但是如果发现得早，也可以说是一件好事。
成长的过程
你失败了吗？那不是失败，而是成长的过程。正如吉仁泽所说：“如果一个系统从不犯错，那它称不上是智慧的。”不管是个人还是企业，都可以看作一个系统，其失败是这个系统的局部失败。如果我们足够智慧的话，这些局部失败可以提升系统整体的适应能力。比如，企业推出一个新产品失败了，可以看作企业的局部失败（某个部门或者某时某地的失败），但同时也可以提升企业整体对市场的适应能力。
据说，著名发明家托马斯·爱迪生（Thomas Edison）在经历了一千次失败之后发明了电灯泡。一个记者问：“失败一千次是什么感觉？”爱迪生回答说：“我不是失败了一千次。而是电灯泡的发明经历了一千个步骤。”从局部来看这也许是失败，从整体来看这只是成长的一个过程。
有益的发现
你失败了吗？这不是失败，而是有益的发现。据说，爱迪生是这样形容自己在蓄电池试验上的失败的：“我没有失败，而是发现了一万种行不通的方法。”爱迪生不把失败当作失败，而看作自己探索的发现。
失败说明你可能已经进入了未知的世界，走出了自己的舒适区。在这些情形下，失败往往带来新发现：你发现这样做——不管是推出一个新产品，还是试用一个新流程——行不通，这本身就是有益的发现。管理大师德鲁克强调，意料之外的失败是创新的主要来源之一（见案例6-1）。
案例6-1
埃德赛的失败
1957年，福特汽车公司推出的“埃德赛”（Edsel）汽车遭遇彻底失败，这已经成为美国家喻户晓的故事。甚至在“埃德赛”汽车失败后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是如此。人们普遍认为推出“埃德赛”汽车是一种轻率的赌博，其实，这种看法是完全错误的。
很少有产品像“埃德赛”汽车那样，经过精心的设计、用心良苦的推出，并配以巧妙的营销。“埃德赛”汽车的推出，原本是美国商业史上规划最为周密的商业策略的最后决定性的一步……
到1957年为止，福特已经成功地在美国四大汽车市场中的三大市场重新树立了自己强有力的竞争地位：在“标准”汽车市场上，有“福特”（Ford）；在“中低端”汽车市场上，有“水星”（Mercury）；在“高端”汽车市场上，有“大陆”（Continental）。“埃德赛”汽车是专门为打入剩下的一个市场领域——“中上”层市场而设计的。在这个市场中，有福特的头号劲敌通用汽车生产的“别克”（Buick）和“奥兹莫比尔”（Oldsmobile）。第二次世界大战后，“中上”层市场是汽车市场成长发展最快的领域，而且排名第三的汽车公司克莱斯勒（Chrysler）在这一领域涉足还不深，这使得市场向福特公司敞开了大门。
福特公司不遗余力地规划和设计“埃德赛”汽车。在它的设计里，融入了市场调查所得到的最新信息，包括顾客对汽车外观和款式方面的偏好，以及最高标准的质量控制。
但是，“埃德赛”汽车一上市就完全失败了。
福特汽车对失败的反应却发人深省。它并未怪罪于“不理智的顾客”，相反，它认为现实中一定发生了某些事情，与汽车从业者对消费者行为的假设不相符合——而长久以来，它却把这些假设当作毋庸置疑的公理。
福特公司的人员决定走出办公室，对失败进行调查。此举是美国汽车史上，继阿尔弗雷德·P.斯隆（Alfred P.Sloan）以后的又一创举。斯隆在20世纪20年代，依据社会经济地位将美国汽车市场划分成“低端”“中低”“中上”和“高端”四大部分，并在此基础上建立了通用汽车公司。当福特公司的人员走出去后，发现这种划分方式正在被另一种方式所取代，或至少是并驾齐驱。这种划分方式，就是我们现在称之为“生活方式”的分割法。于是，在“埃德赛”汽车失败后不久，福特又推出了“雷鸟”（Thunderbird），它成为自亨利·福特一世（Henry Ford, Sr.）于1908年推出T型轿车以来最成功的美国汽车。“雷鸟”再度将福特塑造成有自身实力的大型汽车生产厂商，而不再是通用汽车永远长不大的小兄弟或永久的模仿者。
上天的眷顾
你失败了吗？那不是失败，而是上天的眷顾。恭喜你——这说明你是上天的宠儿！
我们都在中学语文课上学过孟子的这一段话：“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”根据孟子的理论，如果你现在身处逆境，或者屡遭失败，那是因为天将降大任于你，而你现在的能力还不足以完成那个重大的使命，所以上天用这些失败和逆境来锻炼你，培养和提高你的能力。
海特指出，人们从创伤、危机及悲剧中获益的第一种好处就是：“一旦你能挺身面对人生的挑战，便可激发自己原本潜藏的能力，而这些能力会改变我们原本对自我秉持的观念。”许多人是在潜力激发之后才改变了对“坏事”的认识，我们也可以反过来：先改变对“坏事”的认识，这也许更有助于激发我们的潜力。
学习的机会
你失败了吗？那不是失败，而是学习的机会。你要做的是从中学习。前面四种对失败的重新定义——善意的提醒、成长的过程、有益的发现、上天的眷顾——都依赖于把失败定义为“学习的机会”。面对失败，你要问的最重要的问题是：我学到了什么？这样你才可能纠正已经出现的问题，才可能成长，你才能够有所发现，才能够把失败变成上天的眷顾。
2005年，财务软件公司财捷（Intuit）推出一个包含嘻哈音乐主题的旨在吸引年轻报税者的网站，但却以失败告终，该网站带来的收入几乎可以忽略不计。财捷公司深入分析了失败所带来的教训之后，董事长斯考特·库克（Scott Cook）当众给这个项目颁了一个奖。库克说：“如果我们没有从中学到东西，那才是失败。”
另外的机遇
你失败了吗？那不是失败，而是另外的机遇。你要做的是去发现那另外的机遇是什么。
著名神话学者约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell）曾经抱怨，他与女朋友约会的时候对方总是迟到，他总要等上一个小时。后来有人提醒他，你为什么不好好利用这一个小时呢？于是，他用这一个小时观察四周，发现了许多有趣的事情。
许多时候，一件事情的失败给我们提供了做其他事情的机遇，我们要做的是去发现和利用这些机遇。你误了一个航班？你可以利用等待下一个航班的时间写一份报告。你不得不休病假？你现在有了更多的时间陪伴正在成长期的女儿。另外的机遇有时很容易被发现，有时则需要苦苦寻找。
刚刚提到的例子都是“小失败”。面对“大失败”，我们同样需要放手，才能寻找另外的机遇，但这更难做到。前景理论的一个重要结论是：由于损失厌恶，人们面对确定的较大损失时，往往难以及时放弃，而是会进行垂死挣扎，投入更多的资源去争取希望渺茫的翻本。卡尼曼指出：“这种类型的冒险往往将可控的失败变成灾难。”这时，领导者需要巨大的勇气做出放手的决策，去寻找另外的机遇。
用“三个镜子”来看失败
我们遭遇失败的时候，可以将上述六种对失败的重新定义列为一个清单，一一对照，这将帮助我们对当前的失败形成新的认识。下面再提供另外一种用“三个镜子”重新看待失败的工具。
用哈哈镜看失败
照哈哈镜是很有趣的经历：第一，镜子里事物的形象不是人们习惯的样子；第二，镜子中的形象令人发笑。因此，用哈哈镜看失败指的是：第一，不把失败看作人们通常认为的坏事；第二，笑看失败，积极、乐观地对待失败。
用哈哈镜看失败，我们可以问这些问题：
●真的那么糟糕吗？是不是本来可能更糟糕呢？
●现在发生是不是比将来发生更好呢？
●如果真的已经很糟糕了，那是不是说只可能越来越好吗？
●失败是成功之母，这是否说明我离成功越来越近了呢？
●“我”失败，是不是“天将降大任于我”的标志呢？
用后视镜看失败
当开车前进时，后视镜中出现的事物我们已经超过。用后视镜看失败，我们可以问这些问题：
●这个失败已经过去了吗，还是说正在发展？
●如果正在发展，那说明我及时发现了失败，这是一件好事。我可以做什么来阻止这件事进一步恶化呢？
●如果已经过去而无法改变了，我是否应该放下这个失败本身，而着眼于这个失败带来的教训呢？
用望远镜看失败
用望远镜看失败，指的不是用望远镜看失败本身，而是看远方的目标，同时思考已经发生的失败与远方的目标有什么关系。我们可以问以下这些问题：
●我（我的企业、我的部门）的长远目标是什么？
●这个失败对长远目标有什么消极影响？我可以做什么来消除这些消极影响？
●这个失败对长远目标可能有什么积极影响？
●我怎么做才能让这个失败对长远的目标产生积极影响？
●我怎样做才能放大这个失败对长远目标的积极影响？
●这个失败产生了哪些成本？我怎么做才能让这些成本变成投资？