华一世纪上下游激励的七步法
未来的华一世纪，不仅要把华一的产品消费者变成华一的合作伙伴，变成华一的股东，还要把上游的产品研发者变成华一的股东，甚至还要把华一的同行变成华一的股东。
第一步，要让华一下游的产品消费者变成华一的股东。
中国的商业领袖，不是看他拥有多少金钱，而是看他为社会创造了多少价值。中国商业的未来，一定是一群群有志向的人紧密团结在一起，用生活的方式去成就一件件有意义的事情，而不再是每个人单打独斗了，这样既有利于企业自身发展，也有利于社会，有利于国家。
所以华一世纪为什么要给上游、下游包括同行股权激励？因为华一的全体同人愿意和一群群有志向的人紧密团结在一起，搭建一个支持企业成长的平台，用生活的方式去成就一件件有意义的事，创造财富，置业报国。
第二步，明确企业的市场定位。
华一世纪的年轻成员都有一个梦想，就是希望在有生之年能够成立四大商学院，而且这四大商学院的每一家，都可以和现在知名的中欧商学院、长江商学院媲美。所以华一要邀请众多的有识之士来跟华一共同创建四大商学院，并通过这些学院研发出能支持企业家成长的思想和体系，为企业导入培训和咨询服务，最终回归社会公益事业。
华一世纪的使命是：弘扬华夏文明，启迪商业智慧，支持企业成长，促进天人和谐。这个使命注定了华一人一生都要在教育行业勤耕不辍。 华一世纪的愿景，则是希望华一成为行业标准的制定者，不一定要成为第一，但是要成为唯一，在股权激励这个领域，成为行业标准的制定者，有朝一日成为世界一流的商学机构。
假设我们这一生真的能实现这个梦想，无论生命多么短暂，都是有意义的。
第三步，确定企业的赢利模式。 华一的赢利模式是怎样的呢？
首先，华一的培训服务能获得一点利润，这部分利润仅用来满足华一内部的高管和工作人员最基本的生活，华一的中层干部以上高管都享有股权激励，都有在职分红的资格。这部分培训利润不足以让利润超过营业额。其次，华一的咨询服务也能获得一点利润。
第四步，企业未来发展计划。 假设要实现这个目标，华一世纪就要有一个产业布局，比如要成立投资公司，要成立培训咨询公司，要成立文化传媒公司。华一的第一个五年规划，比如说5年后销售额达到10亿元就可以了。其实不需要5年，3年就可以达到这个目标，但是我们不想跑得太快，也不想活得太累，我们的步伐从容而优雅，5年时间完成10亿元就可以了，对得起股东，也对得起华一的员工。要想达到这个销售额目标，要满足客户的什么需求？内部怎么运作？员工怎么学习成长？这是要逐步规划的。
第五步，实施客户一体化战略。 首先把客户分成课程客户、咨询客户、战略客户、投资客户。交了钱来学习课程的，叫课程客户。成为华一咨询服务的对象的，叫咨询客户。有些同学成为海洋财富联盟的会员，缴费10万元就能成为终身会员。成为华一的股东的，叫战略客户。
第六步，吸引并招募股东。 那么怎样才能成为华一的股东呢？
第一，必须参加过华一的股权激励课程，而且必须成为华一的“天机”课程学员，一起去周游世界。一个人如果没有见识，就永远没有胆识。要想真正成就一份霸业，必须最起码游历十个国家，世界各地游历多了，再回来看看中国，就知道未来往哪个方向走，再看看这个行业，就洞若观火了。
第二，股份必须花钱购买。华一在全中国招募股东，10万元起步，也就是说花10万元就可以成为华一的股东，上限则是400万元，但全中国目前只有三名有资格认购400万的股东，可以成为华一同创投资公司的董事。第三，必须具有一种奉献精神，要把自己这么多年的成功经验，跟其他股东进行分享，跟全世界的企业家分享。
通过学习，有的人会学到一套真正能激励上下游的机制和体系，有的人立刻能发现另外一个商机——不是上下游的，也可以联合起来去成立投资基金，发现很好的项目后一起来投资，不仅是激励企业的上游、下游、同行，而是激励所有的人。
金色降落”
——针对公司元老的激励方案 中国的很多企业家，在善待老员工方面做得非常好，甚至是100多年前的山西人在股权激励方面已经做得很好了，只不过他们是典型的银股、身股制。所谓“银股”，就是企业家到工商局注册；所谓“身股”，就是职业经理人以技术、能力入股，以身为股。
设定老员工在职感恩计划
设定老员工在职感恩计划是指当公司的员工达到一定的工作年限以后仍然在职，那么公司可以根据其职位及薪酬状况，提取一定的比例，存入员工指定的账户，以感恩员工对公司做出的贡献。 在职老员工感恩计划具体包括激励的对象、工龄及职务、感恩基金的提取比例、感恩基金的额度，以及员工指定的账号，等等。
设定老员工退休福利计划
设定老员工退休福利计划是指当一个员工的工龄超过20或30年，这样的员工退休后，每个月向该员工发放数量相当于他离开企业前最后12个月月平均工资的1/2或1/3。比如他在职的最后一年，一年的工资总额是12万元，也就是说月薪是1万元，那么1/2就是5000元，1/3就是3333元左右，1/4就是2500元。需要在公司工作超过多少年才可以获得这部分钱，可以进行界定。这里的工龄指的是持续工龄，只能计算他从入职到离开这段时间的工龄，如果中间离开又回来的话就不能算。
设定老员工创业计划 设定老员工创业计划是指对工龄超过一定年限，也已经培养出了自己的岗位接班人，而且被董事会认定，对企业是有特殊贡献的老员工，可以由公司提供一定额度的创业基金。
制定完备的回聘制度 不管怎么样，即使再好的企业也有员工因为各种原因想要离开。怎么办？想走就让他一走了之吗？其实，还可以有后续的连接，比如握手话别，配送“嫁妆”。
未来之星”
——针对公司新星的激励方案 对企业的“未来之星”如何激励呢？除了前文中提到的那些激励方法，还有一个重要的激励方法，就是打造足够吸引员工和人才的精神内核，通过公司的使命、愿景和价值观，来激励“未来之星”不断进取。
使命：让人愿意付出一切而去奋斗的某种理想 使命，是让人愿意付出一切而去奋斗的某种理想，比如奉献时间，奉献才华，奉献财富，奉献生命。 使命不是用来实现的。因为一旦这个组织的使命被实现，这个组织就已经没有了存在的意义和价值。
企业的第一产品就是领导懂人——你这一生能把自己卖多少，你能影响多少人，你就能成就多大的事情。你影响别人靠的是什么？不是财富，因为财富只能影响别人的肉体，唯有精神才能影响别人的灵魂，所以当你有使命的时候，别人的精神才会皈依你。 一个企业要想真正长久发展，离不开三件事——思想、机制和能力。没有思想，等于没有灵魂；有了思想还不行，还要有一个机制；有了机制还不够，还要有能力。既要有能力，又要有机制，还要有思想，这是企业组织长青的“金三角”，缺一不可。
学完股权激励课程之后，就要改变工作导向。过去是你自己做事，现在是让有能力的人为你做事，你的工作导向就要从“做事”转向“做人”。做人需要敬业、宣传和思想，做事需要技能、机会和水平——这是两个层面的事情。
愿景：心中期望的、祈祷未来的蓝图 愿是心愿、愿望，景是景象、景致、图画。愿景就是心中期望的、憧憬未来的蓝图。“希望孩子能考上北大、清华，最好能到世界各国去留学”，这是你对孩子的愿景。“希望我们国家繁荣富强，人人都过上幸福生活”，这是国家的愿景。“希望人类和平，地球平安”，这是更大的愿景。愿景根据每个人内在的思想去呈现，你的格局有多大，你的愿景就有多大。这个愿景，不能停留在口号上，而是发自企业家、企业核心团队灵魂深处的肺腑之言，是他们在经营企业过程中坚守的精神准则和终极信念。
价值观：
一种终极的信念和精神总则则 使命是一种导航，愿景是一种希望，价值观是一种终极的信念和精神总则。这三点紧密结合。核心价值观不能停留在口头上。比如说到“奉献”，那么在企业经营过程中面临决策困难的时候，就要看有没有统一价值观，如果员工是以利己为导向，就跟核心价值观不一致了。
信念：一种坚定不移的感觉 什么叫信念？信念就是一种坚定不移的感觉。所有的领袖，必然有坚定不移的信念。领袖和领袖最后比的，不是技能，而是信念。所有的领袖都深知：员工不是追随你，而是追随自己的梦想。领袖对使命的达成、愿景的实现，必然有坚定不移的信念，他们自身甚至已经变成使命、愿景的化身。领袖自己完全相信使命必将实现，愿景必将达成，而且在做事的过程当中，永远追随自己内在的终极信念——核心价值观，完全做到知行合一。