读李志华《阿米巴经营的中国模式》。
“企业从表面上看是现金流、营销、技术等问题，深层次是人才，本质上却是经营哲学和管理机制。经营哲学达到凝聚人心并为企业未来发展指导方向的作用，它是指引企业发展方向的牵引力，也是约束企业、规范企业行为的约束力；管理机制要创新，要与企业发展的阶段相匹配，创新的管理机制能够降低企业运营成本，提高市场反应速度，实现员工“要我干”到“我要干”的员工自主经营管理。”
小企业成功靠的是企业家的智慧，他在考虑如何做事，大企业成功靠的是企业家的品德，他在考虑如何用人，因此，如何选好人、用好人、留住人是企业家关注的重点。
现阶段，“个人打天下”的时代已经结束，企业要培养很多具有经营能力的小企业家，依靠企业家整个团队来共同打天下，企业才有可能做大，做强，做久，实现基业长青。
企业团队的打造首先需要文化，要形成吸引和塑造企业家团队的文化氛围，要建成价值统一、能力互补的队伍；其次，在拥有良好团队的基础上，再有一套好的机制来配套，好的机制可以吸引优秀人才的加盟，激发人才的潜能释放，从而真正实现员工从“要我干”变成“我要干”。
本书对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。
阿米巴经营模式介绍
（1）良好的企业文化——经营哲学
日本经营之父稻盛和夫先生从“作为人，何谓正确”这个最基本命题出发，对京瓷的经营哲学进行了提炼，提出了“敬天爱人”这个最朴实的经营观念：
敬天，就是按事物的本性做事，天指的是客观规律，也就是事物的本性。坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则，按本性要求去做事情，这样则无往而不胜。
爱人，就是按人的本性去做人，爱人就是利他，利他就是做人的基本出发点，利他者自利，对于企业来说，要“利他经营”，他就是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。
同一行业，不同企业间的绩效成果为什么会很大差别？
主要原因就是员工的绩效行为差别大，行为差别由企业文化的差别造成，因此，好的文化能够统一员工的价值观、培养员工积极的心态和引导员工行为。
（2）经营机制：
日本的京瓷公司在稻盛和夫先生的带领下，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后调动了每一位员工的积极性。
“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂，灵活易变等特性。
在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单元，引申为企业中最小的基层组织，即最小经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至是一名员工。
阿米巴经营即是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的一种经营管理模式。
企业实施阿米巴经营管理就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都是一个独立的利润中心，进行独立核算经营。
阿米巴的核心就是实现在经营哲学指导下单位时间附加价值的核算，即通过小集体的独立核算，实现全员参与经营。
阿米巴经营的目的：
1、在企业中实现全员参与经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的数字意识；
3、实行高度透明的经营：经营数据一定要准备并能及时反馈给每位员工；
4、自上而下和自下而上的整合：公司上下拥有共享的价值观与目标；
5、培养经营长；
因此，阿米巴的经营哲学一方面起到引导作用，能够成功引领企业成功，另一方面也是规范企业经营行为，避免在经营过程中，发生违背经营哲学的事情。
国内知名企业的最优管理实践
1、海尔自主经营体（SBU），“人单酬”统一
2、海底捞一线员工适当授权自主经营
3、安利的价值创造与价值分配匹配的激励机制
4、百度为员工提供良好的人性化工作环境
5、民生银行的考核制度
作者通过对这些最优企业管理实践分析，不难看出，影响员工从“要我干”变成“我要干”的关键因素就是企业文化建设、单位时间的核算方式和业绩付出相匹配的激励方式。
这些要素的本质就是：以企业价值观为核心，重视人才的企业实践。
稻盛和夫创造的阿米巴经营模式不但能够实现企业和员工的价值类同，而且还可以激发人的潜能，实现员工自主经营，实现员工与企业的共同成长。
员工自主经营“1532”模型介绍
基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。
员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理：
“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；
“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；
“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；
“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。
员工自主经营管理的基础就是员工价值观和企业价值观的一致，即以经营人心为核心的经营哲学，这是所有工作的起点。
员工自主经营一方面要解决员工的工作动机问题，也就是价值观；另一方面是员工创造的价值分享，也就是通过创造的价值，获得合理的价值回报，也就是价值分配的问题。
他的核心就是如何充分发挥人才的积极性和创造性，实现员工自主经营，自负盈亏，最终实现组织和员工的积极性。
企业的竞争最终还是人才的竞争。
作为世界级标杆企业的日本京瓷，他的经营哲学核心归结到“做人何为正确”，因为我们表面上是在经营企业，实际上是在经营人心。
「既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌的向上司倾诉自己的困惑。」
现在很多员工已经把对企业的忠诚转向了对职业或专业的忠诚。
因为职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，辅导员工的个人发展才是最重要的。
所以，企业在发展过程中，通过机制建设，要与员工从利益共同体转变为事业共同体，最终要打造成命运共同体。
而员工自主经营管理完全是依据人性为出发点，以会计核算为基准点，实现员工价值创造、价值评估、价值分享的有效统一。
在理想的资源配置下，企业具有更强生命力，只有这样，才可能使企业和员工成为命运共同体。
*关于作者：
李志华，华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA、技术经济博士。