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理论指导实践，理论结合实践；从实践中来，到实践中去。
之：学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之。
行：在质量管理的路上行走，探索，发展，实践……是职业，也是人生的一部分，表示热爱并践行，也表示坚定。
过程/流程方法篇 第4部分
目录
0 ****引言
一、为了形成合力的过程/流程
二、再说“过程方法”
三、流程的特殊性
四、文化和变化
五、共同的目标
六、分工和协作
七、过程控制和改进
本文为“质量管理之行”**原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。 **
引言
过程和流程，为同一意思，在下文内容中，根据不同语境“随意”选择更适合的表达方式。
过程方法，也是流程方法或流程思维，更是系统方法和系统思维，强调的是活动/过程或要素的相互关系和相互作用，强调全局或系统，强调价值或增值，强调顾客导向和目的目标……
后续的文章，会将过程方法篇和流程篇这两个系列合并到一起，即“过程/流程方法篇”。这些文章是先从基础开始，从容易学习和理解的层次开始，然后再慢慢提高“高度”，并赶上“潮流”和“时髦”。思维重要，理念重要，接下来就是策划和实施，以及执行，到这个时候，细节和技巧也很重要，要不然无从下手。所以，前面的文章先介绍基础的内容，都是大家能接触到的工作内容，有了这些基础后，再步入“概念”和“思维”阶段。
比如流程篇 第1部分（点击链接），就像在介绍流程文件怎么编写一样，和理论的、真正的流程思维或流程方法相差很多，因为对于很多人来说，“编文件”是能接触到的工作，也比较熟悉，所以先从大多数人容易理解的地方开始，再逐步加深，从实际的工作再深入到理论层面。要不然直接来一些“高大上”的理论和概念，可能会脱离很多人的实际工作，脱离群众。从群众的日常生活着手开展工作，才容易让群众接受，相当于先从数123开始，再到加减乘除，再到大学数学……
一、为了形成合力的过程/流程
之前的“过程方法篇”的文章偏重于从过程要素的角度去介绍过程方法，对于入门来讲，以要素的方式去介绍会相对比较简单，因为以过程要素去描述过程，显得更加结构化，更加好理解。相当于先建立个“根据地”，有个立足点，先有所了解，然后再慢慢熟悉和发展……但是，过程方法或流程方法，主要目的和作用就是打通各个活动/职能/部门之间的边界或壁垒，通过流程使各个部门/职能协作起来，使每个过程中的步骤或活动连贯起来，同时也使各个过程或流程之间连贯起来（形成体系）。通过业务流程打通从顾客需求输入到满足顾客需求的各个活动，使各个职能及其负责的活动形成一个合力，而合力的方向指向顾客需求，即顾客导向。用华为的话就是：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”
流程是有“方向”的，方向就是指向“满足顾客需求”或“顾客满足”，方向就是任正非说的“眼睛盯着客户，屁股对着老板。”
如下图所示，一个流程中有多个活动或步骤，每个活动或步骤由一个或多个职能/部门完成，各个职能/部门在流程中发挥作用，通过流程这个“管道”将各个职能/部门的力量“整合”起来，形成合力，减少或避免组织壁垒或职能壁垒的阻力。一个岗位或一个职能的工作，有多少能纳入到流程中？因为，进入到流程才意味着在直接或间接地“为顾客服务”。
上面是示意图，实际上一个活动可能涉及多个部门，一个部门也可能涉及多个活动和流程。
通过流程打通或横向拉通满足顾客需求的“端到端”，把满足顾客需求的各个活动连接起来，把各个职能或部门的力量有效和高效地“集成”起来。
上面图片展示的只是典型的案例，因为除了这种典型的“矩阵”外，还可以通过“角色”参与到流程中。对于特定项目，特定目的，特定场景，可以不按“军种”或职能/部门的组织形式进行分工和合作，直接按“合成师”、“合成旅”、“合成营”去完成任务目标会更有优势。“队形”或组织架构，会影响分工和协作，会影响力量的“传递”的有效性和效率。如何更好地和更有效率地进行合作？这才是关键，不但要合力，还要不浪费“力”。
如何形成合力？需要方向一致，目标一致，因为“行动一切听指挥”，“步调一致才能得胜利”。思想决定行动，统一思想才利于统一行动。在（点击链接）体系篇 第7部分统一思想和行动的体系 中，有关于统一思想和行动的内容。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
说流程是为了打通壁垒，还不算严谨和完整，还没说到本质。打通壁垒是为了更好的合作，是为了形成合力。再拓展开来，流程是不浪费“力量”和“资源”，是为了创造“价值”且没有“浪费”。对了，流程是为了“多快好省”地达成目的目标，这是很广义、很通用、也很通俗的说法，也是有点“中国化”的表达方式。目的和目标可以是顾客需求，顾客满意，公司战略，盈利目标等等。
“多快好省”的涵义虽广泛但不缺精准，其中既包括了有效性，也包括了效率，还可以包括顾客满意。因为如果仅仅是有效性，如果条件设置不充分，“有效”不一定“满意”。
二、再说“过程方法”
说流程其实也是在说体系，因为体系是由流程组成。所以“过程方法”也包含了体系或系统的概念和内涵。用ISO的语言方式来说就是：为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理，可称之为“过程方法”。
增值，满足顾客需求，顾客为其付款。从顾客的角度，从增值的角度，去审视每个活动，是否增值？是否有效？正向策划或设计体系流程，就是从顾客需求出发，到满足顾客需求。进而确保每一个活动都是有价值的，而且方式也是相对最佳的。
非增值，支持性或间接的工作，不是为顾客创造价值，但是能支持和促进其他工作的进行，比如检查，跟踪，比如支持过程和管理过程。虽然说检查是浪费，但是检查能规避更大风险或损失。所以，除了增值和浪费，还有中间状态的非增值，非增值是不增值但是又不可或缺。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
应用过程方法时，除了要强调满足“要求”，还要强调“增值”。要想增值，就要减少浪费或“彻底杜绝一切浪费”。如何增值？如何减少浪费？推荐阅读“精益思想”和大野耐一的“丰田生产方式”。不管是精益思想，还是丰田生产方式/丰田生产系统，都是在说系统，或者是体系流程。ISO9000中的“过程方法”是对这些理论和最佳实践的高度总结和提炼，而形成的标准要求。“过程方法”和精益思想，以及丰田生产系统等都是相通的，也是相联系的。只不过ISO9000中的“资源的高效利用”和“效率”以及“绩效”等，容易被忽略而已。效率，投入产出，在不增加资源可以输出更多，意味着更多的价值输出，意味着更少的浪费。
再拓展一下，“统计过程控制”和“六西格玛”等也是和“过程方法”相通的，这些方法都是为了改进过程和体系。真正认识了“过程方法”，才能打通各种方法之间的壁垒或边界，才能更好的融会贯通……
过程方法的适用性非常广泛，具有普遍适用性。从上面图片可以看出，最简单的过程模式就是输入+过程+输出。除了用“过程方法”策划某个过程，更要考虑和识别各个过程之间的相互作用，因为“一个过程的输入通常是其他过程的输出”。通过过程之间的输入输出关系，就能把过程“连贯”起来，在“顾客导向”的大方向上，形成“合力”，也在满足顾客需求的端到端的流程主线上，“集成”产品开发和制造以及交付所需的各个活动或流程。
如果不好理解ISO9000中的“相互关联和功能连贯的过程组成的体系”，就看看上面的图片，简单的示意一下连贯的过程。再举个简单的例子解释一下，顾客要想得到产品，就需要确定顾客要求的过程“连贯”研发过程，再“连贯”制造过程，这些功能连贯的过程组成一起或体系才能输出产品和服务给顾客。这就是：理解了体系是如何产生结果的，才能知道如何完善和优化其绩效。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
过程方法是将业务活动作为过程来管理，并识别各个过程的相互作用，将各个过程组成体系（来管理），尤其是要使各个过程“连贯”起来，以便形成合力，指向顾客需求和满足顾客需求。当然也可以说是顾客“拉动”，拉通“端到端”所需的各个过程。体系或主线业务流程是直接指向和连接到顾客端的，也就是说体系流程是为了实现顾客满意，是为了满足顾客需求，是为了输出顾客所需的产品。
怎么拉通？拉通或拉动什么？那就是，拉动价值流，拉通各个过程的关系，要不然中间连贯不上，既拉不动也拉不通。如何拉通？如何连贯？那就是通过过程接口把各个过程连接起来，即一个过程的输出是另一个过程的输入，通过输入输出关系，建立接口，才能把各个过程连贯起来，才能拉通。在这些被拉通的业务流程中，“信息”和“价值”在流程这个“管道”中“流动”和输出，实现目的和目标。由一系列连贯的和相互作用的流程组成的体系输出产品和服务，来满足顾客需求和要求，从顾客需求到满足顾客需求，这就是体系的两端，即输入端和输出端，并且是输出满足输入。
“端”的涵义其实也可以包括“压强原则”，即“力出一孔”，因为整个体系都是“作用于”顾客，整个体系都是在关注“顾客”，整个体系或组织的各个活动或岗位都是在直接和间接地为满足顾客需求而“努力”。往后看或从输出看，整个体系输出合力的结果给顾客，往前看或从输入看，是关注于顾客，以顾客为关注焦点，也符合“聚焦原则”。目标聚焦，然后资源聚焦，以便更合理地进行战略战术安排……
将活动或事情用过程/流程的方式去管理，这些活动可称为过程或流程。通过用流程的方式去管理活动或业务，可以使相关部门或人员更加关注顾客、价值、以及效率等，尤其是通过顾客导向以及共同的目标来促进合作，统一方向，统一行动，以降低和消除职能或部门壁垒。
用下图示示意形成合力与未形成合力的对比。
用下图示意要素法，或者是职能/部门的壁垒，表示“要素化方法”不易考虑过程之间的相互关系和相互作用。只有用流程打通壁垒或建立各个活动或职能之间的联系，才利于满足顾客的要求。
备注：QS9000中的每个要素都能对应到相应的活动或职能/部门。
不管是过程接口还是过程的连贯，都是相互关系和相互作用，都是输入输出关系。
三、流程的特殊性
流程是什么？流程有什么用？流程就是在一定条件下达到目的的相对最佳的途径。要基于资源，基于能力，基于环境和条件去策划和优化流程。正是因为各个公司的内外部环境不同，所以各个公司的流程都是不同的，都是特殊的。约束条件不同，限制条件不同，资源不同，目的目标不同，风险不同，所以采取的方式方法不同，检查点不同，管控方法不同；任务周期不同，内外部顾客的要求和期望不同，流程的路径可能也是不同，所需的资源和能力可能不同。
更需要注意的是，文化和氛围不同，所需的流程及其细节也不是不同的。如果互相配合，团队合作氛围较好的环境，可能流程策划就不用太考虑过多的“管理”活动；如果内耗严重，可能需要更多的协调和“拍板”决策。文化和氛围，组织和能力，是体系的一部分，更是流程策划和战略战术制定时要考虑的重要影响因素。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
四、文化和变化
流程是一种思维方式，做事方式，分工且协作，是连贯的和连续的，是达到目的的途径，是达成战略目标的途径，需要“不忘初心”，不能为了流程而流程，不能忘了“顾客”和目的。
流程是规则，是方式，通过流程及其流程绩效考核，可以改变行为方式或工作方式。
流程的变化，也是习惯和方式的变化，从原来的习惯，变为新的习惯。
转变的动力有：领导力，文化，治理和管理，目标和绩效，以及态度和专业技能等等。
变化，调整，适应，拥抱变革……
积极变化，适时变化，根据需要变化……
僵化的流程VS灵活的流程
流程动力，纠错的机制，调整能力，自働化，快速响应，速度，机会+效率
产品变更，制造过程变更，产品提供过程的变更，产品实现的变更，流程变更，体系变更
谁在重视流程和体系变更？产品是过程和体系的输出，好的产品，需要好的体系。
变革，优化，变更……
流程和组织结构是相互关系的，有的变革既需要改变方式，也需要改变组织结构。
文件只是流程的表达和描述，只有落实到行动中，才能让流程发挥作用。流程不仅仅是文件，而是达到目的的途径或手段，是达成目的的方法，是业务开展的方法……
流程不但是达到目的的方法，也是找到答案的最佳方法，并且需要得到大家的认可。
当流程指导和约束了行为，行为形成了习惯，习惯营造了文化……流程的效果才能最大化的发挥出来。从被动到主动，从约束到习惯……只有基于人性化的体系流程才能成为自然的好习惯。
被动到自发，到习惯，好的体系流程，才能充分发挥出人的智慧和能力，以及价值。
员工的自律，自发，主动，是体系流程最大的动力，有时会比被动的目标和绩效压力或动力，更有效果。不讲条件，不讲借口，只为完成任务和使命……这就是发挥人的能力和智慧，这就是人性化的体系流程……
如何发挥员工的智慧和能力？
①奖励或激励体系，汇报关系，权力和责任，组织结构，绩效管理，文化，价值观，态度和责任心，工作方法，态度和能力……
②薪酬，培训，发展，必要的工具和技术，如IT部门，反复宣传，以身作则……
③公司的使命和愿景……宣传和口号
④氛围和影响，文化和变化，红军是播种机，红军是宣传队……
五、共同的目标
共同的目标，共同的考核指标，共同的绩效指标。
共同的目标，共同的成绩，共同的责任！
利益共同体和命运共同体！
共同的目标和多维度的目标，各层次的目标，将各个层次和各个方面连接起来，统战全局，以便得到全局的多快好省的输出！
流程，怎么才能更好地达成目标？基于现有条件和资源，是相对最佳的方法，从总体，从系统看，是相对最佳的方式。
从动态的角度，需持续地优化流程，使其持续使用内外部环境的变化。
在流程策划和优化时，可以参考经过证明的最佳实践，可以通过流程的试运行，来检验流程的有效性和效率。有效性和效率如何评价？这就需要绩效指标。
对于体系来讲，基于顾客需求去识别过程及其绩效指标。
对于流程来讲，基于顾客需求去设置指标，然后策划流程。
不但要满足顾客，还要满足相关方，顾客满意，老板满意，顾客满意，供应商满意……
协调各个流程绩效指标的关系，才能“多快好省”达成系统目标。
顾客满意和顾客需求，相关方分析，环境影响，相互作用和相互影响，转化为目标或过程绩效指标，并且让各个活动连贯起来，形成流程，并且输出满足输入，形成端到端的闭环。
怎么才能成为共同的目标？比如一个流程的指标需要“多快好省”，要兼顾质量和成本的平衡，而流程的输出是由多个职能或部门完成的，流程的指标就是各个部门的共同指标，可以按不同的权重进行绩效管理。而不是生产部门只管交付，质量部门只管质量，流程的输出绩效是各部门一起努力的结果，如果流程是连贯的端到端，但是绩效却是各自负责，如何合作？是不是影响合作？
全局的角度，系统的角度，流程的角度，形成合力，形成连贯的，行云流水般的力量和价值流传递。
绩效用来做什么？如何达成绩效指标？
什么因素影响影响相互关系？什么因素影响合作？
六、分工和协作
既然有相互关系和相互作用，就会分工又协作，且分工是为了更好的协作。了解上下游的工作，才能配合。不仅要关注自己的工作，还要关注上下游顾客的工作。
分工协作，并且要兼顾局部效率和整体效率，防止损害全局利益的而不惧优化，要“线平衡”或“均衡化”……
分工协作可以体现在以下方面：
公司内部的协作；
公司和上下游或供应链的协作；
打通各个环节或活动/职能之间的接口关系；
流程与流程之间的相互关系和相互作用；
活动与活动之间的相互关系和相互作用；
步骤与步骤之间的相互关系和相互作用；
牵一发而动全身，端到端效应，系统效应……
有分工还要有统筹，对立和统一。
过程所有者，协调者，统筹者，协调整体关系，纵览全局，为结果负责。
顾客导向过程，谁和顾客接口？谁负责满足顾客需求？过程所有者！
过程所有者的权利和权力 流程IT和质量，资源分配，绩效评价！
设定目标和资源分配！
挣钱，花钱，分钱。
如何认识流程？如何发挥各个岗位的作用？只有各个活动和职能协作，才能达成共同的目标。共同的目标拉动着各个有价值或增值，以及不增值但必要的活动。因为分散的步骤，各自为战，不利于达成目的，只有明确相互关系和相互作用，明确接口，明确输入输出，才能由分散到统一……分工的分散，到协作的统一，是为了连贯并达成目标。价值，价值流，流动，拉动……拉到或输出到顾客。
从全局的角度俯瞰布局，明白了各个活动和各个岗位在流程中，在系统中的作用，知道了内外部顾客和相关方，以及顾客和相关方的需求和要求，还要知道如何做才能满足顾客和相关方的需求和要求。知道自己的工作对上下游有什么影响？对系统对全局有什么影响？防止以邻为壑，防止局部优化但是损害了整体利益。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
向左看，向右看，向上看，向下看，上下看齐，左右看齐。关注局部，关注全局，关注上下游，关注上下级，关注平级。
对顾客需求、对各自的分工、对相互的影响、对全局的利益，有了共同的认识，共同的目标，才能利于目标的达成。完成共同的目标才能完成各自的目标。从认知上和态度上，跨越部门和职能壁垒，跨越局部利益和山头主义。
分享信息，分享成绩，分享成果，分担风险，分担责任，分工任务……
以顾客为关注焦点，就要知道顾客的需求和要求是什么？如何满足顾客？需要做什么？如何做？做到什么程度？不满足顾客需求会有什么风险和影响？
如何合作？知道了共同目标，知道了各自的定位和作用，以及相互关系，才有利于合作或协作。
流程就是打通阻碍，促进沟通和协调，理顺各自的关系和作用。
事在人为，人的素质和习惯，文化、战略战术……
七、过程控制和改进
过程和流程，有时表达的是相同的意思，根据不同的语境，有时用流程，有时用过程。
具有一定确定性的活动，才适合用过程或流程的方式去管控，能进行相对具体的描述和定义。如果每次都不一样，那就可能不适合用流程化或标准化的方式去进行管控。
用增值的原则去识别过程。过程策划时要考虑过程的“受控”。体系和过程是为了得到预期的、持续的、稳定的和一致的输出。
过程是受控的，也意味着是预期的或可预测的。所以，统计过程控制SPC,从本质上去理解和应用，可以有更广泛的适用范围。
理解影响因素，理解变差，然后进行控制和预测。
系统的问题，或者是大环境的问题，不是一般员工能左右的，水涨船高，水低船落，有时的业绩问题，是因为大环境造成的，不仅仅是一般员工的问题。所以在SPC中会分系统问题和局部问题，系统问题不要过多的责怪普通员工，不能用员工无法决定的因素去评价员工的绩效。不当的奖励和不当的责罚一样，都会损害组织的凝聚力和士气。哪些是员工努力的成绩？哪些是平台或系统的因素？
下面图片是SPC参考手册的内容：
从下面《朱兰质量手册》的内容可以知道，质量是过程的输出结果，是通过过程得以实现的。质量控制和统计过程控制，是很广义的概念，可以适用于很多领域，不仅仅是制造业。SPC是探测和预防工具，是为了对过程进行预测和控制，是为了得到预期的结果，这样的理念，适用于很多活动。
下面图片是第五版FMEA手册的内容。从图片的内容可以看出，产品设计和过程设计，也是基于过程或流程的方法。不管是产品设计还是过程设计，都是在识别和控制影响Y的X。什么影响产品质量？如何进行控制？这就是SPC和FMEA的共同点，包括六西格玛也是一样的逻辑。
下面图片是FMEA参考手册的内容：
再看看GB/T19030中关于“六西格玛”和“统计过程控制”的术语定义。
六西格玛是什么？从数学统计的角度看，就是过程输出结果的变异或变差情况。要想达到六西格玛水平，就需要对过程进行设计，分析和控制，即识别影响质量的因素X，然后对过程进行控制。从下面的图片中也可以知道，质量和成本是需要综合考虑的。质量和成本，以及交付等，都是过程或流程的输出结果。想一想《精益思想》和“丰田生产方式”或“丰田生产系统”，其实都是基于系统和流程的概念或原理。所以，学习系统方法或过程/流程方法（系统也可以看成大过程），是企业经营管理的基础。本文为“质量管理之行原创”，首发于微信公众号“质量管理之行”。
既然都是以流程或过程为基础，那么应用过程方法的ISO9001，就可以成为“六西格玛”改进的基础。因为，六西格玛也是基于流程，也是流程方法。
六西格玛的应用要始于这个管理举措：即把目标确定为取得突破性、跳跃性改进，而不是循序渐进式的改进。它有一套系统且严谨的方法。
为什么微信公众号“质量管理之行”一直在强调系统方法或过程方法？因为系统或过程方法是各种工具方法的基础，也是“多快好省”地管理业务的方法，经营管理公司的方法。
微信公众号《质量管理之行》
之行V知行
知行合一，真知能正行！
理论指导实践，理论结合实践；从实践中来，到实践中去。
之：学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之。
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