近期樊登读书新解读了一本书《授权:如何激发全员领导力》这里面的很多做法很值得我们学习应用。
书本里倡导新的一种领导力模型“领导者--领导者”模型,而不是“领导者--追随者”模型,“领导者-领导者”模型就像高铁一样,每节车厢都有自身的动力,而“领导者--追随者”模型就像原来的绿皮火车,要想火车跑得快全靠火车头带,整个火车的动力只来自于火车头--领导者。众所周知高铁的速度要远远高于原来的普通火车,他激发了大家的动能。
首先,作为管理者要给下属正确的目标,这样会引导员工正确的行为。马凯特到舰上提出的第一个要求,就是我们的目标是追求卓越,而不是减少错误。这样就让员工从原来的每天疲于应付问题,转变为让大家思考如何每天让自己变得更好,如何创造更多的奇迹。这样的引导,让员工完全改变关注的重点。
行动计划:我这边刚招来一位助理,我要给她传递的思想是:我们的目标不是按照既定的模板完成方案,而是如何更好的帮助客户解决问题。
其次,掌控是通往“领导者-领导者”模式的桥梁。在掌控模块里面主要有四点:
1、找到组织中那种自上而下掌控的基因,并且改变它。马凯特是把士兵请假的权利交给了军士长;这里有一个培训练习,我觉得我们公司应该来学习实践:当我考虑下放决策权时,我担心……,在我们公司区域总监与员工对于价格几乎完全没有任何权利,销售和总监在一线,建议他们有一定自主权。
2、需要找到一些的行为举止来开启新的思维方式。樊登老师提到了西安市委书记号召大家把地上烟头捡干净,马凯特是提出的一个三名原则。这里又有一个练习:我知道我们完成了这个文化转变,如果我看见……
行动反思:这一点我觉得我们公司需要认真的思考,我觉得在我们公司大家害怕暴露问题,害怕让大家知道我们哪里做错了,因为只要错了必然要面临负激励,面临大家不断地提到这个问题,因此能不让大家知道就不让大家知道,这对于后期如何避免问题非常不利。我觉得这一点在航空公司做得很好,暴露问题不会受到处分,以此大家都愿意来坦诚错误,想办法如何后期避免这样的错误,而且这样的错误是全球共享。这也是为什么航空公司出现问题概率会越来越少很重要的原因。其实大家主管层面上都不愿意犯错误,但有时候也难免,犯错误后重要是如何以后不在范,而不是追求责任。
3、用早期的谈话来提高工作效率。作为管理者授权后不是不管了,后面你只看结果。一开始你要把你的意图、目标、要求告诉下属,但不要告诉他怎么做,不要给他很多建议,那是他的责任。
行动计划:授权给助理做的事情要提前自己思考清楚自己的要求,自己的目标,并且清晰的传递给助理,并让助理复述给你听,检查她是否明白我的要求。
4、马凯特推行“我计划……,因为……”流程,他希望指挥官、军士长在和他说话的时候,用“我计划开头,”说明你计划怎么做,后面加上“因为……”,说明这样做的原因,让领导放心。
行动计划:在和领导汇报的工作、交流的时候,用“我计划……,因为……”流程,说明自己的行动计划及原因。让助理和我沟通的时候也用“我计划……,因为……”这样的流程,这样会比较清楚对方的行动计划及理由。
5、克制提供解决方案的冲动,给下属几秒钟的时间。如果必须由你来做决定,有两个个建议:第一个、你做出决定,让团队扮演站在决定对立面的红队,并评估决定的可行性;第二个、如果决定时间还充裕,请求团队先给出意见和建议,然后再做出决定;
6、消除“自上而下”的监督体系,取消备忘录会议。
7、鼓励下级将想法说出来。
8、拥抱检查人员。被检查出来了,是一个学习的机会。
第三、掌控的第一根支柱--才能。
当我们把权利下放,我们一定要能够保证他们的才能提到提高。没有才能空谈授权是 非常危险的一件事情。怎样提升才能?
第一招是推行谨慎行事这样一个举措,就是做一件事情,用清单一条一条的核对,可以消除惯性。 行动计划:把自己经常工作及容易出现问题的地方,列出清单,做事情的时候,照着清单一条一条的核对,比如出差的备忘录;课酬呈报备忘录,项目组项目实施备忘录等等。
第二招是虚心求教。马凯特在他们的潜艇上,没有训练这个词。他把所有的训练行为,全都改为虚心求教行为。因为训练是被动接受,而需求求教是主动的,是我们自发的行动。
第三招是用证实来代替概述。 行动计划:布置完任务,不要问“听明白了吗?”而是让做事的人开口,他要做什么,怎么做,做到什么程度。
第四招,强调愿景。管理者要在公司不断的强调公司的愿景,告诉大家你的处事方法,你的准则,你为什么要这么做,我们的愿景到底是什么。
第五招,小心流程。很多流程是原来当时的情况处理的流程,现在情况发生变化,我们就好改变流程,而不要被流程摆布,这要我们能不断地反思。
第四、掌控的第二根支柱--阐明。阐明就是不断的解释。如何做到阐明?
第一个方法,就是管理者要能够学会照顾你的员工,尤其是关注员工的晋升计划。 行动计划:我要关心我的助理晋升。去年我的助理,我就是因为没有主动关注她的晋升,让她觉得自己辛苦地付出,但没有提升,感觉没有价值,从而伤了她的心。当然她的离开还有其他很重要的原因。但是这一点还是时刻提醒自己要关注下属的晋升。
第二个方法,就是激励常在。用你丰富的经历去激励员工,和员工讲过往的人生,讲公司的历史,讲培训行业的历史,让员工感受到所从事的这份工作的宏大意义。 行动计划:我们部门有三位培训从业经验比较丰富一些,可以多分享一些培训的经历,或者多分享一些培训给我们自己及客户带来变化的故事,让我们的部门的助理能感受到这份工作的意义。
第三个方法,即时认可很重要。当员工做了我们倡导的正确的事时,要立刻、马上进行激励,要么口头表演,要么给他发一枚奖章。 行动计划:当我们部门或者公司倡导的事情,员工表现出来的时候,我们要立即进行激励。
第四个方法,团队里边应该有自己的指导原则。就是大家的共识。
第五个方法,在阐明的部分,需要不断地着眼于长远目标。马凯特有一次要他们的士兵和军官写退役之前的愿望,他发现光写这个目标就已经给大家带来了大量的激励,事后很多人真的在工作当中,实现了退役之前的目标。
行动计划:给自己设立3年愿望(帮助宝贝养成良好的学习习惯,自己工作时间自由)、5年愿望(换一个至少三室的房子,有单独一个书房,我和女儿学习、工作的地方,财务自由)。帮助助理设立一年愿望。
第六个方法,叫做鼓励质疑,员工对于领导说了一件事情,下属可以提出质疑,并说出自己的理由。
虽然这本书的题目叫做《授权》,但授权并不是目标,核心是所有人的能力得到释放,打造一个释放型的团队。当没有权利可释放,没有权利可授权,因为大家知道权利在下边,这时候才是一个真正的释放型团队。
在打造释放型团队的过程中,每一个管理者需要小心谨慎应对两大陷阱:第一个陷阱,叫做抓紧控制权。第二个陷阱叫做吸引追随者。