从五力，看行业选择和进入（三）战略「依序进入」行业，避其锋芒还是暗度陈仓？

“ 广积粮，高筑墙，缓称王。 ”

在很多行业，各家企业采取的竞争战略各不相同，这些战略差异表现在很多方面。诸如专业化程度、品牌识别、渠道选择、产品质量、技术领先程度、垂直一体化、成本、服务、价格策略等不同的战略纬度。

为此，可以将行业分为不同的战略群体。

什么是战略群体？移动壁垒？

战略群体是指以战略纬度为基础，在行业内实施相同或类似战略的企业进行组合。通常，行业内的企业会形成若干个战略群体。例如出行行业，一个战略群体是提供优质的服务，主攻高端市场，另一个战略群体则以性价、便捷性比主推大众市场，还有一个战略群体为企业服务，提供集体出行方案。（不排除集大成者）

如果一个行业所有企业实施的战略本质上一样，那么行业内就只有一个战略群体。另一种极端情况是，每个企业都可以自成一个战略群体。

一旦形成了战略群体以后。不同战略群体的成本结构不同，赢利能力也不同，五大竞争力对不同战略群体的影响也不均等。而处在同一战略群体的企业往往有类似的市场份额，受到外部事件或者竞争力的影响也相近。

我们可以给每个战略群体画一个圆，使其半径表现各个战略群体的市场占有率。（选用两个差异化大或重要的竞争特性变量建立两维平面图，画图详见网络）

如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在移动壁垒。

移动壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入壁垒和退出障碍。移动壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果移动壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了该群体企业的价格和利润；如果移动壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润。

例如，在制冷业（空调冰箱等），可分为ABCD四个战略群体：

A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市场的领导者）如：西门子、LG和伊莱克斯等。

B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。如海尔、格力、美的、科龙和格兰仕。

C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。如，小天鹅、美菱和新飞。

D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。

其移动壁垒如图b（案例来自MBA智库）：

在我们理解战略群体和移动壁垒之后，再来看：

什么影响着战略群体之间的竞争？

一般情况，下列四个因素决定着一个产业中战略群体之间的竞争激烈程度。

- 战略群体之间的市场依存度，或目标客户群的重合程度。争取同样的客户群体必然会导致激烈的较量；

- 不同战略群体实现的产品差异化程度。如果不同的战略导致了截然不同的客户偏好，相比各战略群体中提供可以互通的无差异化产品情况，前者战略群体之间的竞争更少；

- 战略群体的数量及其相对规模。同等条件下，战略群体的数量越多，规模越平均（市场份额相当），则竞争越强烈；

- - 战略群体数量多就意味着群体离散，某一群体采取降价或其他策略攻击其他群体的机会多，从而激发群体间的竞争；

- - 相反，若群体规模不等，某一群体市场占有比较低，另一群体较高，则不大可能对战略群体之间的竞争造成很大影响，因为小群体通过竞争战略对大型群体造成的影响比较弱。

- 战略群体的战略距离。一般而言，在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个群体企业几乎没有多少直接竞争。

总之，如果彼此的市场份额有此消彼长的关系，那么就有可能产生强烈地竞争。然而，如果某个战略群体拥有大量市场份额，或专注于其他战略群体没有染指的细分领域，而且实现了产品的高度差异化，那么就有可能从战略群体之间的竞争大战中抽身出来。

是的，与战略群体之间的竞争绝缘，企业可以保持自己的赢利能力，前提是其移动壁垒能够保证企业与其他其他企业之间的“安全距离”。

什么是「依序进入」战略？

依序进入指先进入某个战略群体，然后转战到另一个[目标]战略群体。以此可以降低克服进入最终战略群体移动壁垒的成本，同时降低风险。

- 随着对行业深入的了解以及循序渐进地提升品牌识别度，企业能降低成本，在进入行业的某个其他战略群体后，最终低成本地转入目标战略群体；

- 通过依序进入，企业管理能够更加有序，就像门店的试营业，在此期间企业可以改良优化组织结构和业务流程；

- 行业内现有企业也有可能因此弱化对新进入者实施的打击报复，此时还没有形成直接竞争关系；

- 依序进入战略也可以使企业对风险进行分级，从而降低了风险。如果企业开始进入的时候就失败了，企业就能节省后续的成本，无须将所有的筹码都摆在桌上All in；

- 依序进入可以让企业积累资本，为后来转移战略群体做好准备，避免一次性克服移动壁垒付出较高的代价。

例如，宝洁公司收购了查敏纸业公司，查敏纸业一直生产高品质的卫生纸和卫生纸生产设施但是品牌知名度很低，并且只有区域级的销售渠道。被宝洁收购后，查敏纸业依靠宝洁所在的战略群体，获得了宝洁公司的大量资源，从而进行提升品牌知名度的投资，实现了全国联网销售，提升了产品性能和生产设施。因此，查敏成功进入了新的战略群体。——被大厂收购也是进入更有优势的战略群体的有效途径。

企业在做出进入行业的决策时，必须要分析行业战略群体及目标战略群。以此掌握各群体移动壁垒、了解其他企业战略行动的方向（在战略空间中的走向）、分析行业趋势对战略群体的影响以及预测行业和企业的反应。从而结合其独特优势，找准突破口，低成本低风险地进入行业。

总结总结

分析依序进入战略的方法可以用来分析行业现有企业的情况。假如某种依序进入的战略非常保险，那么群体内现有企业就一定要加强移动壁垒，避免后来者的进入。

从战略群体之间的竞争影响因素可以看出，避开正面竞争且回报最高的最有效方式就是创造新的战略群体（注1）。技术变化或者行业变革往往会给新的战略群体创造新的机会（注2）。其次企业可以选择进入行业中战略定位更有优势的战略群体，前提是企业有能力克服移动壁垒。

虽知易行难，但结构化的分析的确能帮助企业理清思路。抬头看天是一种方向，低头看路是一种清醒。

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注1：是不是与《定位之后，“品类”可以让消费者迅速定位你》有些相似？当然，我们之后还有机会聊聊「蓝海战略」。

注2：小心新技术带来的细微变化，《成熟企业，通过完美的管理走向深渊》。