战略目标规划-制定战略目标

战略目标

要想制定战略目标，就得了解自己都有什么，才知道做什么更可能成功；进行有效的战略目标规划，能保证战略目标的针对性和可行性

分析自己有什么，可以从以下三个维度去思考：

• 业务：战略目标聚焦在什么业务
• 资源：需要什么资源来支撑业务
• 企业结构：企业的结构是否适应业务和目标

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分析自己有什么，有三个作用：

• 一是在制定战略之前分析自己的实际情况，可以防止战略目标脱离实际，提高战略目标的针对性和可行性
• 二是如果你定下了战略目标，一定要做到，可以通过分析找到自己的薄弱点，早做准备
• 三是如果你定下了战略目标，但之后的可行性分析告诉你，目标很难实现，你可以及时调整战略目标

战略目标 - 业务

制定战略目标，首先要考虑自己要做什么业务，接下来，了解一个业务分析的工具 ——【业务铁三角】

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在具体分析业务时，可以从产品、核心业务职能以及市场三个角度入手，来考察企业开展的具体业务。这三个方面总结为企业的“业务铁三角"：

• 一个企业提供什么产品，本质上体现了这个企业的价值主张

  沃尔玛的价值主张就是：在零售领域为客户提供价格实惠的商品和优质服务；因此在沃尔玛的业务铁三角中，产品这一角就是高性价比的零售服务

• 业务铁三角中的核心业务职能就是企业在价值链中扮演的角色

  比如苹果和诺基亚的产品都是手机，但是苹果在价值链中只扮演设计者和销售者的角色，没有自己的工厂。而诺基亚除了设计和销售外，还自建工厂进行生产，因此还扮演了生产者的角色。苹果和诺基亚的核心业务职能就出现了不同。对于沃尔玛来说，沃尔玛不仅做终端零售，还把上游的物流环节也纳入了核心业务职能。

• 铁三角中的市场很好理解，就是这些产品要卖到哪里、卖给谁

  沃尔玛作为全球最强大的零售商之一，目标市场覆盖全球70多个国家，目标客户就是那些追求性价比的消费者。

用业务分析工具可以帮助确定自己战略所要聚焦的业务目标，也就是做什么产品，做哪块市场，选择卖给谁

战略目标 - 资源

在初步选定企业业务后，下一个问题就是要考虑，开展这些业务需要什么样的资源，以及企业如何获得这些资源

接下来看一个例子，资源是如何影响你的战略的：

乐视宣布进军汽车市场之后，提出了“打造互联网智能电动车第一品牌""的战略目标，这个战略目标清晰界定了业务范围，但由于资金链的断裂，乐视汽车上市是一拖再拖

几乎与乐视汽车同时起步的蔚来汽车，资金方面有腾讯、红杉等国内一线金主撑腰，在硅谷、慕尼黑等地建立了核心研发团队。落地实施阶段又引入了江淮汽车和长安汽车的生产资源。整车在2018年6月开始交付客户

可见在制定战略目标的过程中，合理地梳理企业资源有着多么重要的意义

那我们怎么样来理清各种重要的企业资源呢？

有一个【资源基础理论】(Resource-Based View)可以来作为分析框架

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根据资源基础理论：企业资源分为有形和无形资源，这些资源可以变成企业独特的竞争优势

• 有形资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等实物资源
• 无形资源包括品牌、商誉、技术、专利.商标、企业文化及组织经验等

*沃尔玛的外部资源——收购Jet.com案例

那我们再来看下沃尔玛，比如沃尔玛要发展线下零售业务，需要的有形资源就有大卖场和仓库所用的土地、建筑、机器等等，需要的无形资源有信息管理系统、技术专利、品牌价值等等

对于沃尔玛来说，业务是在零售领域为客户提供价格实惠的商品和优质服务。所以沃尔玛要发展线上零售和建设信息化物流系统，而这两项任务都需要大量技术人才和资源。

针对这两个方面，沃尔玛做了两件事：
第一，沃尔玛在2016年收购线上零售网站Jet.com，通过这种方式从外部获取了先进的电商资源
第二，沃尔玛从1980年至今持续投入数十亿美元，购买卫星和超级计算机，打造自己的IT团队，通过这种方式发展自身内部的物流系统

战略目标 - 结构

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已经确定了公司的业务和支撑业务发展所需要的资源，接下来还要考虑，企业结构是否能支撑业务发展

企业结构好比是一幢房子的基础结构，一旦确定就不能经常变更，相对稳定的内部结构会有利于企业在外面更好地冲锋陷阵"

企业结构又可以分为股权结构、组织结构和流程结构三个方面：

• 【股权结构】：首先我们来看股权结构，股权结构表面上看是一个公司的所有者结构，但也体现了各方资源的融合方式。比如通过股权结构的调整可以引入资金、技术等等

  沃尔玛作为一个家族企业，最大的自然人股东都是家族成员。唯独第三大自然人股东马克·罗尔与沃顿家族并无关联，他是Jet.com的创始人兼CEO。沃尔玛在收购Jet.com时付给马克·罗尔个人三百多万股，并委任他为美国电商事业部CEO。从股权结构可以看出沃尔玛虽然有浓重的家族色彩，但在需要引进重要战略资源时舍得了孩子套得住狼，改变了自己的家族色彩的股权架构来适应战略目标

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• 接着我们来看组织结构，公司的组织结构与公司文化、股权结构等息息相关

  刚刚说了沃尔玛的股权结构有着浓重的家族色彩，管理特色也偏封闭性和高度控制，因此采用传统的金字塔型组织结构，员工之上依次有门店经理、区域经理、大区经理等层级，原则上除了CEO之外每个员工都有确定的直属上司监督，这种阶层分明的结构能够帮助提高监管效率和执行力，但缺乏灵活性。所以分析了沃尔玛的组织结构后，你可以得出沃尔玛执行力很强的优势

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• 除了以上两个角度之外，结构方面还有流程结构需要考虑

  有个成功案例是，福特汽车公司T型车在20世纪初卖了1500万辆。福特当时为了达到成本领先战略，引入了流水线生产的方式，将制造汽车的工序分割成了一个个标准化环节，使生产流程发生了革命。哪怕没什么经验的工人，也能在福特生产线上制造出汽车。这在当时，相对于手工作坊式的造车方式，大大的提高了生产效率，所以分析了福特的流程结构后，就能得出福特有在产量和价格上的优势

现在总结一下，如果能够清楚地回答企业做什么业务、需要什么资源，以及采用什么结构三个问题，那么为公司制定的战略目标就是有理有据且符合实际的

不过需要注意的是，战略目标要量化，否则评价就会很主观。要确保战略目标是具体的、有时效性的，而且可以用数字计量

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我们来看看沃尔玛2016年制定的三年战略目标：未来三年内营业额年增速维持在3%~4%，三年总共增加营业额450亿至600亿美元，并创造800亿美元现金流

这个战略目标的时效是三年，指标是营业额年增速和现金流，并给出了具体数字以供参考。这样每年都能去分析战略目标的执行情况，还要做些什么才能达标

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有了准确清晰的战略目标之后，接下来就可以进入战略循环的下一个环节，根据战略目标给出的大方向，进行战略分析，从而保证战略目标的可行性