【读书笔记】《梁宁·产品思维三十讲》——产品经理&人生规划修心课

作者简介

梁宁，大学进入计算机系，19岁在联想做实习生，21岁一毕业就当上了部门经理，23岁升任集团副总裁，25岁结婚、离开联想，参与倪光南的国产芯片项目，30岁创业，36岁将公司卖给腾讯，实现了财务自由，现在开始自己做投资人。她亲历了中国互联网最蓬勃上升的20年，也历经这个行业最剧烈的种种变动。这个持续上升的行业带给她财富及地位，以及一种与之俱来的话语权。
她的朋友都是大佬啊，柳传志、雷军、王兴、李学凌、蔡文胜、周鸿祎……她被雷军赞美为「中关村第一才女」，但宣传她是「神一般的产品经理」的人，却说不出她有什么代表作品。如今的她不从属于任何一家公司，却会被邀请参加360高管才能出席的内部闭门会议，给京东的中高层做产品线的系统评估，谷歌负责全球业务的副总裁初到中国，还会专程拜访她，询问她，「为什么中国发展这么快？」

内容简介

摘抄语录

1. 产品能力就是训练一个人：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报。
2. 丘吉尔说：如果你到了地狱，那就继续保持前行。
3. 我希望帮助你拥有三个东西：
   第一是一双眼睛，是发现痛点、找到破局点的敏锐之眼；
   第二是一双手，是动手优化、着手改变的行动之手；
   第三是一颗心，是洞察人性的同理心，懂得自己与用户，懂得产品上每个细节给到人的满足感、确认感和依赖感。
4. 你的情绪，一定会被你最有感觉的那个点牵制住，所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差。
   并且在你没有强烈感受的那些地方，还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。
5. 人和产品的五个层次：感知层、角色框架层、资源结构层、能力圈、存在感。
6. 没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。然后在漫长的不确定的未来里，明确你们两个人是不是能够一起拥抱不确定，拥抱变化，在变化中变得成熟，彼此适配。
7. 一种绷了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”。
8. 为什么让你照着PPT练习3次，你就会痛苦。而乔布斯为了苹果大会对着PPT练习100次，依然乐此不疲。你不厌其烦的地方，就是你的天分所在。
9. 什么东西持续满足你，什么东西永远让你不爽，这就是你的命运。
10. “满足”“愉悦”“不爽”，三个词很普通，但是我希望你能够发现很普通的词的深意：1.你可以量度，一个产品到位不到位； 2.你可以量度，你和一个人的关系； 3.你还可以看到，自己的天分和命运。
11. 愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯。本质上，愤怒其实是一种恐惧。
12. 焦虑也是恐惧。它来自对恐惧的想象。
13. 羞耻感也是一种恐惧，它来自对社会评论的恐惧。
14. 恐惧是边界，恐惧是动力，恐惧是痛点。
15. 5分钟没说动的事，就不再劝了。而是应该想想，捆住他手脚的是什么。是什么把他压在那里，让他没办法往前走。
16. 一个好产品经理，则是根本不让用户启动防御。一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。
17. 潜意识里已经存在的东西，是什么时候被放进我们的潜意识中去的呢？一种是在你童年的时候。另外一种情况，是一个听上去很玄的词——催眠。
18. “催眠”这个词其实是来源自一个德语词汇，本意是“绕过防御”。微笑、重复是非常重要的催眠。
19. 如果要做一个拥有大用户量的产品经理， 你会看到的是“人欲即天理”，要尊重人欲。 所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观。
20. 集体就是一堆角色。
21. 被教育的过程，第一个，确定目标。第二个，建立恐惧的边界。第三个，放入清晰的标的。第四个，给予红利，然后让它产生路径依赖。第五个，不断重复。
22. 我当然认同，其实教育就是反人性的。如果一个人没有被教育过，那他就是没有羞耻心的，就是懒惰的。
23. 母亲其实只是一个角色。只有在很大的压力下，人才会按照角色行事。
24. 如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。
25. 要放弃对人的理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在“寄居蟹的壳”下面真实的人。
26. “左脑思维”逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差；没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板； 更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化。“右脑思维”感受力强； 能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑； 难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力。
27. 创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸。创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就。
28. 靠愉悦驱动的人，往往自我。靠恐惧驱动的人，往往自律。
29. 2012年，堪称中国移动互联网爆发之年。PC互联网的整体流量开始大幅下滑，用户集体向移动互联网迁移。
30. 读《孙子兵法》，最大的收获是两句话， 一句是“胜与不胜在于彼，败与不败在于己”。原话：“求之于势，不责于人。”
31. 如果你选择做一个将军，那你就要找到战略制高点，带大家爬上一座山，从山上推石头下来砸敌人。这时你会发现，每个士兵的勇气与战斗力都提升了3倍，因为地理优势为团队的每个人都赋了能。但是作为将军或管理者，不能抱怨士兵或员工不够勇敢，这叫“责于人”。
32. 每一个人，就只是一个当下的“点”，资源都很有限。一个“点”，你再抱怨，再压榨，也就只是一个“点”的资源而已。反过来你要想，大家把自己最好的“点”都给了你。在一个时间周期之后，你会回报给大家什么样的线性收益呢？
33. 痛点是恐惧。
34. 人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。 如果这个人在寻求中，能立刻得到即时满足，这种感觉就是爽。
35. 自我实现其实是一条漫长而痛苦的路，人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子。
36. 痒点满足的是人的虚拟自我。就是想象中那个理想的自己。
37. 酣畅淋漓地吃一顿海底捞火锅，大汗淋漓，感觉爆爽。这就抓住了爽点，这是好产品。 怕吃火锅长胖，抓住这一点的恐惧，抓住痛点，也有产品空间可以做。 或者还可以做一个美美的网红餐厅，像雕爷做的薛蟠烤串。用户点一份干冰爆米花，吃一把，两个耳朵往外冒干冰的白气，人人都会拍张照然后发朋友圈，这是痒点。
38. 做产品需要磨炼自己的心力，让你的心非常硬，不能自欺欺人，不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样，你要从找到第一只羊开始。
39. 百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找；淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看；腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间。
40. 杰奎琳穿衣服有多讲究呢？她陪肯尼迪出国访问的时候，她会提前要对方接机仪仗队的着装方案以及接机的场景，为的是当她走下飞机的那一刻，她的着装在整个场景中既无比和谐，又能非常好地突出自己。
41. 要把场景拆开，场和景。“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。 “景”是什么意思？景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。
42. 你要规划一个产品，需要问自己七个问题：
    第一，我的产品解决了什么问题？是痛点、痒点，还是爽点？
    第二，我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？这是用户画像的问题。
    第三，有多少人需要解决这个问题呢？这是市场规模的问题。
    第四，目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
    第五，我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能。
    第六，用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题，这是场景问题。
    第七，当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？
43. 基于这个服务本质我们需要有几个流程：
    第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么？
    第二步，运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。
    第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。
    第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如说硬件管理。
    第五步，要有客服管理。 比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。
44. 你要能够保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
45. 持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。
46. 所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
    第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
    第二，你提供的是一个什么样的确定性？
    第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？
47. 小米的三级火箭模式是：
    一级火箭： 小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
    二级火箭： 小米手机拉动的立体化零售渠道。
    三级火箭： 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
48. CEO最重要的事情就是不断地寻求外部势能为你的组织赋能。
49. 企业的存在就是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
50. 判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。
51. “在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，能触发情绪才是。”
52. 对于寻求某种满足的人，陌陌能提供确定性满足。
53. 微信的迭代其实有两个价值：
    对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
    对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。
54. 我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。
55. 我们自己的人生也是迭代的产物。 从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。
56. 生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的。
57. 面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。 一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
58. 只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这时能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。
59. 厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。
60. 《用户体验要素》这本书里提到：“用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是：
    感知层；
    角色框架层；
    资源结构层；
    能力圈范围层；
    战略存在层。
    最核心的战略存在层， 就是着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题，你需要把它们贴在墙上，保证项目组的每个人都清楚，都认同：
    1. 我们要通过这个产品得到什么？
    2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们？
61. 你对自己的存在战略设计是什么？你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你。 真正厉害的人，能清醒地认识到这一点。
62. 战略能力，讲未来，更讲现在；讲长远的愿景，更讲谁需要红色政权，谁需要持续依赖红色政权。有人需要才是红色政权的存在条件，也是它的发展基础和战略。
63. 能力圈要确定：
    我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
    我们不做哪些事，对这些事坚决不碰。
    能力圈是变化的。如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展；如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机的。
64. 百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，绝不让用户多点一层。
65. 没有完美的产品，也没有完美的关系。
    做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。
    看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他。
66. 用户体验地图就是通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。
67. 怎么画用户体验地图
    1. 一个画像完整的人物角色： 需要对“第一只羊”有完整地了解。
    2. 清晰描述用户的目标和预期： 他为什么来到你的草地上？他要什么？比如，用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。比如吃饭，用户目标是吃饱？还是想要营造气氛？还是想获得一次交流机会？搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
    3. 服务触点： 用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
    4. 用户使用路径： 使用路径与服务触点的关系是什么？用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点。
    5. 用户情绪曲线： 场景是要触发情绪的。在整个过程中，用户的情绪是如何变化的？
       把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止（或者放弃为止），整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。
68. 为什么腾讯内部不讲数据而要讲用户故事？因为老板要观察是你对用户的感觉有多强，你跟用户的关系有多好。
    说到关系，量子物理中有个定义很有趣，关系＝信息。
    如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步。你掌握的信息越多，说明你们的关系越好。
69. 一个概念叫用户体验地图和两个核心观点。
    第一个观点：故事比数据更重要。
    第二个观点：一个好产品，从一个好故事开始。
70. 用户体验地图是以用户情绪为中心的，而服务蓝图则是以服务流程为中心的。
71. 服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。
    一眼是什么？ 就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。比如，Keep会问用户，你的目标是什么？减脂、增肌还是塑形？健身本身不是目标。
    一条路是什么？ 就是产品要有一个清晰的路径，让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去，就是服务流程的崩溃点。
    三个点是什么？峰值，终值和忍耐底线。
72. 但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期。 所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线。
73. 内在激励与外在激励，激励系统的两个要素是“受激励点”和“被激励能力”(定义获得能力并努力降低门槛)。
74. 一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同。
75. 首先，人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。
    其实，上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计。
    激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他。设计你的激励系统，设置一系列用户的受激励点给用户成就感，定义他的获得能力，并降低门槛。
76. 雷军说：“什么是口碑？口碑就是把事情做过头。”华与华创始人华杉说：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西。所以，口号、口碑、听觉，成为了传达率的关键。
77. 用户体验总结：
    1.从甄别自己的感觉，理解他人感受开始。
    2.我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。
    3.用户体验的要素有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务。
    4.设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统。
    5.最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接。
78. 用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
79. 那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。用户替换为BAT的成本几乎为零。
80. 只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
81. 小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
82. 未来已来，只是分布不均。创新重要的是面对痛苦，起心动念。
83. 我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
84. 新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
    新要素有两种：
    第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
    第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
85. 亚朵酒店商业模式
    要素一：找到实体空间的好位置
    要素二：把“消费者”变成“投消者”
    要素三：IP酒店
    要素四：场景电商
86. 三级火箭是什么意思？
    第一级，头部流量。
    第二级，沉淀某类用户的商业场景。
    第三级，完成商业闭环。
87. 火箭是靠自己把自己推起来，这就跟咱们这些没有靠山的创业者一样。
88. 但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上。
89. 马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。
90. 《创新者的窘境》里有这样一段话：
    真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。 管理者只是扮演一个象征性的角色。
    企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
    一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
    一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。
91. 价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。
92. 一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
93. 什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。
    传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，例如联想依然是PC价值网的霸主，但它在新的价值网里是边缘企业。
94. 创新模块总结：
    第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值＝新体验－旧体验－用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。
    第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。
    第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。
    第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。
    最后这节课，我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新，开启新的价值网。
95. 练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。 没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。
96. 马云的组织观：
    三级组织是共同规则。一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理。
    二级组织是共同利益。平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。老板和员工之间，是共同规则；和股东之间是共同利益。
    一级组织是共同信仰。共产党早期的故事，就是有信仰的组织。
    顶级组织呢？是至情至性。
97. 红桃K是“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。黑桃K是“点线面体”，是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。
    而大王是确定性，小王是依赖。这就是我们最后确定的4张牌。
98. 商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
99. 我的好朋友李学凌曾经有个签名档，是 “make things，change things” 。简单可以翻译为“做东西，改变东西”。
    另外一个好朋友王兴也曾经有个签名档， “create as god，work as slave” 可以翻译为“像奴隶一样去工作，像上帝一样去创造。”
100. 前一段我和雷军、曾鸣都做了深度沟通，大家的共识是： 互联网时代结束了。2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。

收获感悟

满满的干货啊！感觉这堂课不仅适合公司内的产品经理，更适合于每一个对人生有所追求的人。我们自己就是一款产品，如何打造成优秀产品，这需要一生的时间去琢磨思考、设计行动。
主要从同理心、机会判断、系统能力、用户体验和创新模式五大块介绍。情绪是底层操作系统，点线面体的战略视角，提供可依赖的确定性能力，打造用户巅峰体验，真正决定企业未来发展方向的是市场价值网…读一遍真的很难吸收掌握到全部精华。

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