学习笔记--团队激励-超额奖励

昨天想到老东家在制定销售目标超过120%后无激励,领导理论中的理由要么是当时少报,要么是能力对市场不足。那么会不会出现销售人员有能力,在做到120%后不再努力向前冲,反正多卖又不会多拿,所以一旦完成季度销售指标,销售就说服客户推迟购买,冲抵下季度销售指标。

公司要拼命抢市场,销售却藏起食物慢慢吃,怎么办?

一、概念:超额奖励---本质上,是一种员工富余能力的释放器。

一个好的“超额奖励”方案,不仅是卖得越多,奖励越多,它至少包括三个部分:

第一加速奖金。

什么叫加速奖金?加速奖金就是:用平价收完公粮后,用高价收购余粮。

我们最先设计的奖金制,是把奖金分布在从60%,到100%的完成度之间。也就是说,完成最后40%的销售指标,可以拿到100%的奖金。如果还多做了40%的业绩呢?放在下个季度保全任务量保全100%奖金更安全。

要有更大激励“加速奖金”,100%-140%之间的超额业绩,不发100%的奖金,而发160%。平价收完公粮后,用高价收购余粮,激励销售人员不要藏起食物慢慢吃。

第二季度指标。

既然要开始高价收购余粮了,那公粮指标制定一定要有所考究了。

全年销售60万,如何分配到各个季度,平均分吗?当然不是。一般说来,第一季度涉及春节放假,工作日不长且由于去年末冲量原因,多半销量会降低;国庆、双十一、圣诞节第四季度销量一般增多。可参考公司历史数据进行分配,如历史数据:15%,35%,20%,30%。那四季度的公粮指标,定义为:9万,21万,12万,18万。

任何一个季度,超出本季度公粮指标,则高价收购余粮。

第三熔断机制。

因为有激励会不会出现,员工把其他季度公粮储存起来,拿一个月来超余粮,去提高原来的1倍激励到1.6倍。因为员工能拿200%奖金,他会超级努力;能拿300%奖金呢?他的行为可能就会扭曲。设定指标时拉通考核,每季度都必须完成公粮基础上才有余粮激励。且把“300%奖金封顶”当作一个保险丝,利用“熔断机制”,防止扭曲的行为和意外状况。

二、运用:

当年在老东家的子公司时,我们总经理就提出制定目标合理,制定就要完成,完成目标有奖励。公司就安排了干部和骨干前往新马泰十日游,有幸我第一批就去参加了这个光荣的团队游奖励。但第二批团队游后,由于集团 整体效益不好取消了子公司这一奖励政策。

后来在老东家的汽车版块,为了鼓励员工销售,海外事业部的员工由于海外市场任务完成较好,被大BOOS大大赞扬为“英雄”,获得了公司自产一辆SUV,这种荣誉感就是一种“超额奖励”,激发员工斗志,释放富余能力。

三、思考

员工需要多变,不同的人想法不同,就不可能有统一完美管理制度,针对企业发展不同阶段,针对产品生命周期,针对企业规模扩张时期,采用不同手段。管理,是随着企业一起成长的生命体。

现在的医疗器械销售公司,BOOS经营已有10余年,有**产品代理权,三家最强竞争对手,目标完成年度销售任务,努力维持市场份额,销售团队力量和BOOS资源共同作用才能完成目标,或者说 资源更是关键。在**产品代理上,取得一级代理权,任务量大,目前是量价去占领市场份额 ,但是疫情影响市场份额,总体蛋糕这么大的基础上,从别人嘴里抢份额 ,是否可以用超额奖励了,目前看来不太合适,因为取得一级代理权第一年,很多数据并不清楚,只有了解市场情况,作了定量定性分析后才能采用适用的政策!

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