2020-07-29

摘自任正非传

任正非善于用人，慧眼识才，这让华为的员工数量不断增多。从一组数据中即可一眼看出华为从创建以来公司员工数量的发展变化：1987年6人，1988年14人，1991年20余人，1995年不少于800人，1997年5600多人，1999年1.6万人，2003年2.2万人，2007年近7万人……

面对着越来越庞大的人才规模，任正非需要创建一个公平且有着无限发展可能的人才优化空间。他在优化人才空间中，主要做了三方面的努力。

首先，任正非在招聘时条件优越，在招聘后也信守承诺，将员工的幸福感和满意度推到了最高点。

华为常常奔走于各大校园，向拥有高学历的博士、硕士以及特别优秀的本科生抛出橄榄枝。他们成为华为的一员后，并不受年龄和工龄的限制，只要做得好，马上就有升迁或加薪的机会。

华为偶尔也仿效美国大公司的“挖”人战略，千方百计地在其他企业中收录精英，为我所用，这使华为能够聚集大批专家。

其次，在团结员工、营造团队气氛方面，任正非坚持“团结就是力量”。面对这些80后、90后的男女青年时，他一再输入集体主义的观念，号召年轻人应当在“自我批判、脱胎换骨、重新做人”中实现个人思想的飞跃。他还声明，华为内部严禁搞“裙带关系”，不允许任何“家族”管理和理念介入。

当时深圳市很多政府高官有过将子女或亲戚送入华为的想法，可是强硬的任正非一如既往地坚持自己的原则，不允许“走后门”。一经发现，便要责罚人力资源部，甚至对于深圳市政府择优录取或特殊照顾深圳户口大学生的要求，任正非也是充耳不闻。

最后，值得称赞的是，一直以“知本主义”为企业文化核心的华为，在企业管理中完美践行了“知识就是力量”这句话。当客户进入华为的园区，他们的第一印象是这里不像一个企业，更像是一个大学校园。华为的员工也不仅仅是传统意义上的员工，更是学生。为了适应不断更新的市场环境，他们需要把工作和学习完美结合起来。尤其是新人，他们的实习生涯与大学生活颇为相似。

华为在人才上的注重值得所有企业学习。