如何管理“人”

我们常说工作中应该“对事不对人”，但事都是人做的，不同的人做相同的事效果可能相去甚远，再好的业务如果用错了人也会全盘皆输。正所谓“事在人为”嘛，识人、用人、聚人是一个团队管理者获得成功的基础。

先说怎么认识人

• 人格矩阵法。即所谓的Topk技术，Topk就是由：tiger、owl、peacock 与 koala 4个英文单词的第一个字母组成，即把人的人格类型总结为老虎、猫头鹰、孔雀与考拉这4种动物的行为智慧：
  • 老虎 - 此类人表现为：做事结果导向明显（不在乎过程），野心勃勃，自信，喜欢指挥他人，有紧迫感。抗压能力强，也喜欢给他人压力。意志坚强，为达成目标不惜代价。
    • 对此类人适合以命令的方式下达任务。其对任务的执行力也较强。
    • 此类人看重结果和效率。老板、老总一般属于此类。
    • 对老虎型下属应该：直接命令，压效率。给予明确且较高的目标、授权。但是需要帮助其协调人际关系。
    • 对老虎型上司应该：开门见山的汇报，先讲结果，注意效率。
  • 猫头鹰 - 喜欢思考，谨慎细心。表现稳定，拘谨犹豫，追求完美，行动力稍差。感情不外露，内心可能斤斤计较。扛压力的能力较差。
    • 对此类人应该以商量的方式下达任务。其对具体任务的执行比较严谨细致。
    • 此类人注重细节和过程。工程师、技术员一般属于此类。
    • 对猫头鹰型下属应该：倾听和欣赏其思路，鼓励其行动。可以分配之一些需要分析和计划的工作做。
    • 对猫头鹰型上司应该：解释思路，列举事例、数据说服之。做好执行工作，并认真汇报过程。
  • 孔雀 - 此类人表现为：活泼，爱自我表现，善于自我推销。喜欢新鲜有趣的事物。外向且任性。能承担适度的压力。
    • 对此类人经常不得不以命令的方式沟通。此类人较为适合做人事（宣传、推广）相关的工作。
    • 此类人喜欢创新和刺激。策划、销售一般属于此类。
    • 对孔雀型下属应该：多赞扬，给予其表现的机会。让其做“有趣”的事情，但是要追踪其任务完成的过程。
    • 对孔雀型上司应该：多喝采，聊“有趣”的事情，多沟通。
  • 考拉 - 对人敏感注重他人感受，富有同情心。进取心不足但富有耐心。温和脾气好，逆来顺受。像“棉花糖”一样抗“击打”能力强。
    • 对此类人应该以商量的方式沟通。此类人较为适合做人事（沟通、协调）相关工作。
    • 此类人注重关系和忠诚。行政、客服一般属于此类。
    • 对考拉型下属应该：时刻关注对方感受，可以建立个人友谊。使用建设性意见，给予明确的目标。
    • 对考拉型上司应该：发展个人友谊，多多分享感受。

事实上，大部分人都会同时具有上面2种动物的人格特征，而由于所处的环境压力所致，又会显性的表现出一组特征，而内心隐性则是另一组特征。但这完全 不妨碍使用“人格矩阵”法识人。有些很有意思的观点分享：据说考拉型的人格会让老虎型的人格无从下手；而所谓的人中龙凤（比如国家领导人）则完全是变色龙 型的人格，即可以随环境、形式的需要变成任意一种类型的人格。

• 认知（或者说是价值观）象限法。此法把人分成4个维度，每个维度中有2个明显相互矛盾的类型。你所要做的就是先在以下4个维度中为目标人各选取一个适用的字母。
  • 内倾型（I）和外倾型（E）
    • 内倾型（I） 通过思考的方法想出主意。喜欢独处，自我克制。倾向于在内部世界里沉思，偏好内省，理解先于行动，从精神世界获得心理能量，采用持久稳固的工作方式。
    • 外倾型（E） 通过“说出来”的方法想出主意。社交广泛，善于表达。倾向于对外部世界的客体作出反应，积极活动，经验先于理解，从外界获得心理能量，采用“尝试 - 错误”的工作方式。
  • 实感型（S）和直觉型（N）
    • 实感型（S） 关注目前的事实，小心深入逐步迈向结论，着眼于现实，重视现实性和常情，关注具体性和特殊性，善于细节描述，循序渐进的工作方式。看重常规，相信确定有形的事物。倾向于观察具体事件，偏好已知事物。
    • 直觉型（N） 关注将来的将来的可能性，根据预感很快作出结论，着眼于未来，重视想象力和独创力。关注普遍性和象征性，使用隐喻和类比。跳跃性的工作方式。不拘常规，相信灵感和推断。倾向于把握事件的全局图面，偏好新的思想观念。
  • 思考型（T）和情感型（F）
    • 思考型（T） 讲道理，追求客观真理标准。退后思考，对问题进行非个人因素的分析。公正，坚定，怀疑。倾向于分析性和逻辑性的工作方式。行为简洁、经济、带有批判性。奉行清晰一致的客观原则。
    • 情感型（F） 有同情心，追求和谐共处和积极互动。超前思考，考虑行为对他人的影响。温和，同情，体贴。倾向于和自己的情感一致的工作方式，行为期望他人认同，奉行清晰一致的主观价值观。
  • 判断型（J）和认知型（P）
    • 判断型（J） 有计划，避免燃眉之急的压力，行为有组织性和系统性。时间观念严谨，认真对待最后期限。看重工作结果，倾向于解决问题，认真完成预设目标。
    • 认知型（P） 即兴发挥，从最后关头得到动力，行为保持开放性。时间观念宽松，经常变动最后期限。看重工作过程。倾向于使问题带有弹性，在获取新信息的过程中不断改变目标。

OK，到此你已经可以得到一个4字母的组合。下图将所有的组合类型（4×4=16）划分成4个象限，你可以大致的判断目标人属于哪一种认知类型：

注意：互为对角的人，认知差别越大，也就是说价值观不同。因此互为对角的两种人在合作时尤其要多为对方“换位思考”，避免爆发冲突。

而下图，则具体的指出了每种认知类型的人的主要性格特征，我个人认为未必完全准确，仅供参考：

• 相面法。这可以说是最古老、最直接、最简单的识人办法了。我认为这是有一定道理的，所以简单列举几条，并附上一些解释。
  • 左右脸型对称的人，表里如一；反之，此人内心矛盾越大。
    • 想想是不是这样，内心经常处于矛盾状态的人，内心和面部表情都会经常“扭曲”，久而久之……
  • 眼角周围皱纹多者乐观。
    • 遇事常乐者，一般二十多岁眼角就有皱纹了，我们身边有很多这样的人。
  • 眉心有皱纹者（与年龄不符）属于完美主义者，多疑，注重细节与计划。
    • 典型的猫头鹰型人格。经常紧锁眉头，当然眉心有皱纹。
  • 交谈中亮鼻孔者内心高傲。
    • 很明显，趾高气昂也就是这个样子。
  • 嘴唇薄者，自制力强，但对别人要求也高。
    • 这个自己体会是不是这样。

再说怎么用人

其实在上面认识人的时候，你就应该知道如何用人。发挥人的长处，无论何种人格、认知的人一般都有用处，只看你的组织需不需要了。

下面简单介绍一些日常管理中常用的套路，这些套路具有广泛的适用性，一般不会错。

• 如何委派工作？记住6个步骤：
  1. 解释为什么要做（强调重要性）
  2. 说明要求和结果（强调目的）
  3. 告知职责范围（防止出问题）
  4. 协商最后期限（结果把控）
  5. 聆听反馈（确保达成协议）
  6. 设置关键点并监控（过程把控）
• 和下属进行绩效沟通要“踩”的3个点（无顺序）
  • 激励
  • 指导
  • 约束
• 管理一个新人（下属），一般需要经历如下4个阶段：
  • 命令式 - 能力低、意愿高。
    • 新人驾到，万事开头难，为了站稳脚跟，一般执行力会好，命令之即可，不用太多解释。但由于不熟悉业务，技能表现不会太好。
  • 教练式 - 能力中、意愿低。
    • 业务掌握了，在组织内部做成了一些事，往往会有所散漫、懈怠。这时候就需要管理者带着、指导，使之更上一层楼。
  • 支持式 - 能力较高、意愿波动。
    • 业务摸熟了，在组织内部小有成就了，这时候最关键也最危险，其内心波动也越大。要么留下来和组织一起发展，要么按耐不住跳槽。职场上所谓的2年之痒一般就是这个时候。这时候，管理者应给予其充分的发展空间和支持力度，确保其在组织中有成就感、事业感，关键是要干的开心。
  • 授权式 - 能力高、意愿高。
    • 如果你的下属到达了这个阶段，恭喜，此时此人的工作能力、工作意愿、对本组织文化的认同都处在了一个高的水平，是其对组织贡献的黄金阶段。此时可 以对其充分“授权”，让其承担更不同、更大的责任，发挥更为广泛的能力。此时可以把此人变成组织中的“自己人”，然后对其施加更大的工作压力。

最后要说说如何“聚合”人

• 这要先从管理者的层次谈起，常言道：
  • 三流管理者管下级——靠职权。
  • 二流管理者管同事——非正式领导，靠个人影响力。
  • 一流管理者管上级——准确定位，抓对方需求，靠领导艺术。
  • 超一流管理者管自己！因为：
    • 最高境界的管理者必须依靠个人魅力才能在宏观的范围影响人群，体现个人价值。
    • 个人魅力从何而来？根据冰山理论：个人魅力是水面上可以看见的一小部分山尖，个人品格则是水底下的冰山大部。
    • 而个人魅力和个人品格都来自于严格的自我管理。

管好自己是最困难的，因为人有太多的欲望、外界有太多的诱惑。善于自我管理的人需要：

• 拉长刺激与回应之间的距离。即所谓的三思而后行，避免仓促、片面的快速做出决定和承诺。
• 为自己的行为负责。即俗话说的“靠谱”。
• 重点放在影响范围之内。刘德华娶了几个老婆你是否会去关注？关你屁事！朝鲜进行核试验你是否会关注？关注了有个屁用！这些事都不在你的影响范围 内，你关注了也不能施加影响。所以，请把注意力放在你所能影响的事物上（少看点八卦），这样你才不会白白浪费精力，你的影响力才有可能越来越大。
• 做好时间管理。时间是最宝贵的不可再生资源。搞清楚事物的“重要”和“紧急”吧，这方面的资料很多，我不必废话。
• 从“技术上”掌握沟通。例如：先处理心情，再处理事情；立场要坚定，态度要热情……

最后总结一下，与其管理莫如领导，与其领导莫如折服，正所谓：力服为下，才服为中，德服为上。

本文始发于 CSDN.net，作者胡奇的博客 http://blog.csdn.net/kthq

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