系统集成项目管理工程师教程总结（四、五、六章）

四、项目管理的一般知识

1. 项目

1）定义：项目是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。

2）特点

• 临时性（一次性）：每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间
• 独特性：不同客户、不同用户、不同需求、不同产品、不同时间、不同成本和质量
• 渐进明细：指项目成果性目标是逐步完成的

2. 组织结构

1）实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用

2）分类

（1）职能型组织

优点：

• 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
• 清晰的职业生涯晋升路线
• 直线沟通、交流简单、责任和权限和清晰
• 有利于重复性工作为主的过程管理

缺点：

• 职能利益优于项目，具有狭隘性
• 部门间协调难度大
• 项目经理缺少权利、权威
• 项目管理发展方向不明确，缺少项目基准

（2）项目型组织

优点：

• 结构单一，责权分明，利于统一指挥
• 目标明确单一
• 沟通简洁方便
• 决策快

缺点：

• 管理成本过高、资源配置率低
• 环境封闭，不利于沟通、技术知识共享
• 员工缺乏事业上的连续性和保障

（3）矩阵型组织

为弱矩阵项目组织结构：

强矩阵型项目组织机构：

平衡型项目组织结构：

优点：

• 项目经理负责制，有明确的项目目标
• 改善了项目经理对整体资源的控制
• 及时响应
• 获得职能组织更多的支持
• 最大限度地利用公司的稀缺资源
• 改善了跨职能部门间的协作合作
• 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
• 团队成员有归属感，士气高，问题少
• 出现的冲突较少，且易处理

缺点：

• 管理成本增加
• 多头领导
• 难以监测和控制
• 资源分配与项目优先的问题产生冲突
• 权利难以保持平衡

3. 项目管理办公室（PMO）

1）定义：项目管理办公室是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元

2）特征

• 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
• 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
• 负责制定项目方针、流程、模版和其他共享资料
• 为所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
• 项目工具的实施和管理中心
• 项目之间的沟通管理协调中心
• 对项目经理进行指导的平台
• 通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
• 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准

4. 项目的生命周期

1）四个阶段：需求识别阶段、指定方案阶段、实施阶段、结束阶段

2）快速项目跟踪管理技术：在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始

3）生命周期模型

• 瀑布模型
• V模型
• 原型化模型
• 螺旋模型
• 迭代模型

5. 项目管理九大知识领域和五大过程组对照表

五、立项管理

1. 建设方的立项管理

1）项目建议书（立项申请书）

内容：

• 项目的必要性
• 项目的市场预测
• 产品方案或服务的市场预测
• 项目建设必需的条件

2）可行性研究

内容：

• 投资必要性
• 技术可行性
• 财务可行性
• 组织可行性
• 经济可行性
• 社会可行性
• 风险因素及对策

过程：

（1）初步可行性研究，形成初步可行性研究报告
（2）详细可行性研究
研究方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法
（3）项目论证

定义：指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动

作用：

• 确定项目是否实施的依据
• 筹措资金、向银行贷款的依据
• 编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据
• 项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证

（4）项目评估：判断是否可行的一个评估过程

方法：

• 项目评估法和全局评估法
• 总量评估法和增量评估法
• 费用效益分析法
• 成本效用分析法

3）项目招标

方式：

• 公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标
• 邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标
• 招标代理：招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜

评分标准：

• 以客观事实为依据
• 严格控制自由裁量权
• 得分应能明显分出高低
• 执行国家规定，体现国家政策
• 评分标准应便于评审
• 细则横向比较

2. 承建方的立项管理

1）项目识别

定义：项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向

项目机会：

• 从政策导向中寻找项目机会
• 从市场需求中寻找项目机会
• 从技术发展中寻找项目机会

2）项目论证

• 承建方技术可行性分析
• 承建方人力及其他资源配置能力可行性分析
• 项目财务可行性分析
• 项目风险分析
• 对可能的其他投标者的相关情况分析：研发能力、生产能力、市场占有率

3）投标

六、项目整体管理

1. 定义：项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理

2. 过程：

• 项目启动
• 制定初步的项目范围说明书
• 制定项目管理计划
• 指导和管理项目的执行
• 监督和控制项目
• 整体变更控制
• 项目收尾

过程	输入	输出	方法、技术、工具
项目启动	合同 项目工作说明书 环境的和组织的因素 组织过程资产	项目章程	项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断
编制初步的项目范围说明书	项目章程 工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产	项目范围说明书（初步）	项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断
制定项目管理计划	项目章程 项目范围说明书（初步） 来自各计划过程的输出 预测 环境和组织因素 组织过程自唱 工作绩效信息	项目管理计划 配置管理系统	项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断
指导和管理项目执行	项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的变更申请 已批准的缺陷修复 确认缺陷修复	可交付成果 请求的变更 已实施的变更 已实施的纠正措施 已实施的预防行动 已实施的缺陷修复 工作绩效数据	项目管理方法 项目管理信息系统
监督和控制项目	项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告	请求的变更 项目报告	项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 挣值管理
整体变更控制	项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物	变更申请被批准或被拒绝 已批准的项目管理计划 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的缺陷修复 已批准的可交付物	项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断
项目收尾	项目管理计划 合同文件 组织过程资产	最终产品、服务或成果的移交 管理收尾办法和合同收尾办法 已更新的组织过程资产	项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断

3. 项目工作说明书（SOW）：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。包括业务要求、产品范围描述、战略计划

4. 项目章程：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文件。项目章程应当有项目组织以外的项目发起人或投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权利。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能 在项目早期确定和任命项目经理。

5. 项目范围说明书（初步） 内容：

• 项目和范围的目标
• 产品或服务的需求和特性
• 项目的需求和可交付物
• 产品验收标准
• 项目的边界
• 项目约束条件
• 项目假设
• 最初的项目组织
• 最初定义的风险
• 进度里程碑

6. 项目管理计划：明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。

7. 编制项目管理计划原则

• 目标的统一管理
• 方案的统一管理
• 过程的统一管理
• 技术工作与管理工作的统一协调
• 计划的统一管理
• 人员资源的统一管理
• 各干系人的参与
• 逐步精确

8. 变更控制流程

• 受理变更申请
• 变更的整体影响分析
• 接受或拒绝变更
• 执行变更
• 变更结果追踪和审核