系统集成项目管理工程师教程总结（七、八、九、十章）

七、项目范围管理

1. 过程：

• 编制范围管理计划
• 范围定义
• 创建工作分解结构
• 范围确认
• 范围控制

编制范围管理计划、 范围定义、 创建工作分解结构属于计划过程，范围确认和范围控制属于监控范围

过程	输入	输出	工具、技术、方法
编制范围管理计划	项目章程 项目范围说明书（初步） 组织过程资产 环境和组织因素 项目管理计划	项目范围管理计划	专家判断 模版、表格、标准
范围定义	项目章程 初步的范围说明书 项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请	项目范围说明书（详细） 更新的项目文档	产品分析 识别出多个可选的方案 专家判断法
创建工作分解结构	详细的项目范围说明书 项目管理计划 组织过程资产	WBS和WBS字典 范围基准 更新的项目管理计划	分解 滚动波式计划
范围确认	项目管理计划 可交付物	可接受的项目可交付物和工作 变更申请 更新的WBS和WBS字典	检查
范围控制	项目管理计划 工作绩效数据 绩效报告 已批准的变更请求	变更请求 工作绩效 组织过程资产 更新的项目管理计划	偏差分析 重新制定计划 变更控制系统 变更控制委员会 配置管理系统

2. 范围管理计划

定义：

• 是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构、以及如何验证和控制范围。
• 是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南

内容：

• 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法
• 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
• 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明
• 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法

3. 项目范围说明书（详细）内容

• 项目的目标
• 产品范围描述
• 项目的可交付物
• 项目边界
• 产品验收标准
• 项目的约束条件
• 项目的假定

4. 工作分解结构（WBS）

定义：创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解成更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。WBS是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。WBS的最底层元素是能够被评估的、可以安排进度的和可被追踪的。

形式：

• 树形结构：层次清晰，非常直观，结构性强，但不易修改，对于大的、复杂的项目很难表示项目的全景，适用于中小型项目
• 列表形式：能够反映出项目所有的工作要素，但直观性差，适用于大的、复杂的项目

5. 工作结构分解原则

• 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成成分
• 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
• 相同层次的工作单元应有相同性质
• 工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容
• 便于项目管理进行计划和控制的管理需要
• 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
• 应包括项目管理工作和分包出去的工作
• WBS的最低层次的工作单元是工作包

6. 范围确认：是客户等项目关系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，也可并行进行。

7. 范围控制：是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。

8. 范围蔓延：不受控制的变更

9. 变更：对项目的范围基准进行修改

10. 变更的原因：

• 项目外部环境发生变化
• 项目范围的计划编制不周密详细
• 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案
• 项目实施组织本身发生变化
• 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

11. 变更控制委员会

• 定义范围变更的有关流程，包括书面文件、纠正行动、跟踪系统、授权变更的批准等级
• 负责批准或拒绝变更申请

八、项目进度管理

1. 定义：项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成

2. 过程

• 活动定义
• 活动排序
• 活动资源估算
• 活动历时估算
• 指定进度表
• 进度控制

过程	输入	输出	技术、工具、方法
活动定义	事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构	活动清单 活动属性 里程碑清单 请求的变更	分解 模版 滚动式规划 专家判断 规划组成部分
活动排序	项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求	项目进度网络图 活动清单（更新） 活动属性（更新） 请求的变更	前导图法 箭线图法 计划网络模版 确定依赖关系 利用时间提前量和滞后量
活动资源估算	事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可利用情况 项目管理计划	活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更	专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算
活动历时估算	事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源要求 资源日历 项目管理计划	活动历时估算 活动属性（更新）	专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析
指定进度计划	组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历 活动历时估算 项目管理计划	项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求（更新） 活动属性（更新） 项目日历（更新） 请求的变更 项目管理计划（更新） 进度管理计划（更新）	进度网络分析 关键路径法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历 调整时间提前与滞后量 进度模型
项目进度控制	进度管理计划 进度基准 绩效报告 批准的变更请求	进度模型数据（更新） 进度基准（更新） 绩效衡量 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 活动清单（更新） 活动清单属性（更新） 项目管理计划（更新）	进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡 假设条件情景分析 进度压缩 制定进度的工具

3. 活动：是实施项目时安排工作的最基本工作单元

4. 活动定义：就是要把完成项目的所有活动都找出来，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等

5. 检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整

6. 里程碑：完成阶段性工作的标志

7. 基线：指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。

8. 项目进度网络图

1）前导图法（单代号网络图法）：方框表示活动，箭头表示逻辑关系

前导图4种依赖关系：

• 结束-开始关系（F-S）：前序活动结束后，后续活动才能开始
• 结束-结束关系（F-F）：前序活动结束后，后续活动才能结束
• 开始-开始关系（S-S）：前序活动开始后，后续活动才能开始
• 开始-结束关系（S-F）：前序活动开始后，后续活动才能结束

2）箭线图法（双代号网络图法）：箭线表示活动，节点表示事件，活动的开始事件叫做紧前事件，活动的结束事件叫做紧随事件

三个原则：

• 网络图中每一个事件必须有唯一的一个代号
• 任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
• 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动

虚活动：由一个虚箭线表示，不消耗时间，表示两个活动都完成后才能进行下一个活动

9. 活动之间的三种依赖关系

• 强制性依赖关系
• 可斟酌处理的依赖关系
• 外部依赖关系：项目活动和非项目活动之间的依赖关系

10. 三点估算

• 最可能的历时：Tm
• 最乐观的历时：To
• 最悲观的历时：Tp
• 历时均值：（To + 4Tm + Tp）/6
• 方差：（Tp-To）/6

11. 关键路径法：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间

• 最早开始时间（ES）：是指某项活动能够开始的最早时间。 
• 最早结束时间（EF）：是指某项活动能够完成的最早时间。 

• 最迟开始时间（LS）：是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 
• 最迟结束时间（LF）：是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。 
• 最早开始时间(顺推)=各紧前工作的最早完成时间的最大值
• 最早完成时间(顺推)=最早开始时间+持续时间
• 计算工期=最早完成时间的最大值 
• 最迟完成时间(逆推)=各紧后工作的最迟开始时间的最小值
• 最迟开始时间(逆推)=各紧后工作的最迟完成时间-持续时间
• 总时差=最迟开始时间-最早开始时间（最迟完成时间-最早完成时间） 
• 自由时差=紧后工作的最早开始时间-本工作的最早开始时间-本工作的持续时间=紧后工作的最早开始时间-本工作的最早完成时间

12. 进度压缩

• 赶进度（增加成本）
• 快速跟进（并行工作）

九、项目成本管理

1. 过程

• 制定成本管理计划
• 成本估算
• 成本预算
• 成本控制

过程	输入	输出	技术、工具、方法
制定成本管理计划		成本管理计划
成本估算	事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 项目管理计划	活动成本估算 活动成本估算的支持性细节 请求的变更 成本管理计划（更新）	类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目管理软件 供货商投标分析 准备金分析 质量成本
成本预算（ 汇总）	项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 活动成本估算 活动成本估算支持性细节 项目进度计划 资源日历 合同 成本管理计划	成本基准 项目资金需求 成本管理计划（更新） 请求的变更	成本汇总 准备金分析 参数估算 资金限制平衡
成本控制	成本基准 项目资金需求 绩效报告 工作绩效信息 批准的变更请求 项目管理计划	成本估算（更新） 绩效衡量 完工预测 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）	成本变更控制 绩效衡量分析（挣值计算） 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理

2. 成本失控的原因

• 对工程项目认识不足
• 组织制度不健全
• 方法问题
• 技术的制约

3. 产品的成本：包括开发成本和维护成本

4. 成本类型

• 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本
• 固定成本：不随生产量、工作量 时间变化而变化的非重复成本为固定成本
• 直接成本：直接归属于项目工作的成本为直接成本。如团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费用
• 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如税金、额外福利、保卫费

5. 成本基准：经批准的按时间安排的成本指出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本

6. 成本估算步骤

• 识别并分析成本的构成科目
• 估算每一科目的成本大小
• 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系

7. 成本控制内容

• 对造成成本基准变更的因素施加影响
• 确保变更请求获得同意
• 当变更发生时，管理这里实际的变更
• 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
• 监督成本执行，找出与成本基准的偏差
• 准确记录所有与成本基准的偏差
• 防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
• 就审定的变更，通知项目干系人
• 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

8. 挣值计算

• 计划值（PV）：到既定时间前，计划完成工作的预算成本
• 挣值（EV）：既定时间段内，实际完成工作的预算成本
• 实际成本（AC）：既定时间段内，实际完成工作的实际成本
• 成本偏差（CV）：CV=EV-AC
• 进度偏差（SV）：SV=EV-PV
• 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC
• 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV
• 完工尚需估计（ETC）：完成剩余工作所需的估算费用
• 完工时估算（EAC）：完成所有计划工作所需要的估算费用
• 项目总预算（BAC）：完工时的PV总和
• ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC ，此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。 
• ETC=(BAC-EV)/CPI，基于典型偏差计算ETC ，此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。 
• EAC=AC+ETC，使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。 
• EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用
• EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用
• EAC=BAC/CPI 

十、项目质量管理

1. 过程

• 制定项目质量管理计划
• 质量保证
• 质量控制

过程	输入	输出	技术、工具、方法
制定项目质量管理计划	质量方针 项目范围说明书 产品描述 标准与规则 其他过程输出	质量管理计划 质量测量指标 质量检查表 过程改进计划 项目管理计划（更新）	效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序图法
质量保证	质量管理计划 质量度量数据 过程改进计划 工作绩效信息 经过审批的变更请求 质量控制度量数据 实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施、预防措施	变更请求 建议纠正措施 组织过程资产（更新） 项目管理计划（更新）	项目质量管理通用方法 过程分析 项目质量审计
质量控制	项目质量计划 项目质量工作说明 项目质量控制标准与要求 项目质量的实际结果	项目质量的改进 对于项目质量的接受 返工 完成时的检查表 项目调整和变更	测试 检查 统计抽样 六西格玛 因果图 流程图 直方图 检查表 散点图 排列图 控制图 项目关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活动网络图

2. 质量管理基本原则

• 以使用为核心的多元要求
• 系统工程
• 职工参与管理
• 管理层和第一把手重视
• 保护消费者权益
• 面向国际市场

3. 质量管理的目标

• 顾客满意度
• 预防胜于检查
• 各阶段内的过程

4. 质量管理流程

• 确立质量标准体系
• 对项目实施进行质量监控
• 将实际与标准对照
• 纠偏纠错

5. ISO9000质量管理的8项原则

• 以顾客为中心
• 领导作用
• 全员参与
• 过程方法
• 管理的系统方法
• 持续改进
• 基于事实的决策方法
• 与供方互利的关系

6. 六西格玛：由摩托罗拉公司首先提出，意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。减少检控质量的步骤、避免返工成本、培养员工意识。

7. 软件能力成熟度模型（CMMI）改进目标：

• 保证产品或服务质量
• 项目时间控制
• 要用最低的成本

8. 指定项目质量计划的活动

• 收集资料
• 编制项目分质量计划
• 学会使用工具和技术
• 形成项目质量计划书

9. 质量成本

• 预防成本：为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本
• 评估成本：为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本
• 缺陷成本：内部缺陷成本和外部缺陷成本

10. 过程决策程序图法的思想：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并指定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。

11. 质量保证活动：

• 如何建立质量标准
• 如何确立质量控制流程
• 如何进行质量体系的评估

12. 质量审计：质量审计是对其他质量管理活动的结构化和独立的评审方法，用于判断项目活动的执行是否遵从于组织及项目定义的方针、过程和规程。质量审计可以是预先计划的，也可是随机的，可以是组织内部完成，也可以委托第三方组织完成。质量审计还确认批准过的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况。

13. 因果图：又叫石川图或鱼骨图，它说明了各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联的

14. 检查表：通常用于手机反应事实的数据，便于改进

15. 排列图：也称帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图（二八原理）

16. 亲和图：靠灵感发现新思想，解决新问题