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系统集成项目管理工程师教程总结（十一至十八章）

十一、项目人力资源管理

1. 过程

人力资源计划编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和回报关系，并记录下来形成书面文件，其他也包括项目人员配备管理计划
团队组建：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源
团队建设：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效
团队管理：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效

过程	输入	输出	技术、工具、方法
人力资源计划编制	活动资源估计环境和组织因素组织过程资产项目管理计划	项目人力资源计划角色和职责的分配项目组织结构图人员配备管理计划	组织结构图和职位描述人力资源模板非正式的人际网络
团队组建	项目人力资源计划环境和组织因素组织过程资产	项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）	事先分派谈判采购虚拟团队
团队建设			通用管理技能培训团队建设活动基本规则集中办公奖励与表彰
团队管理	项目人员分配项目人力资源管理计划绩效报告团队绩效评估组织文化和组织过程资产	项目管理计划（更新）变更请求组织过程资产（更新）	观察和交谈项目绩效评估问题清单

2. 人员配备计划：

确定何时、如何招聘项目所需的人力资源
确定何时释放人力资源
确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题
确定人员配备管理计划对组织的影响

3. 组织结构图

1）层次结构图：用图形结构从上至下描述团队中的角色和关系

工作分解结构（WBS）
组织分解结构（OBS）
资源分解结构（RBS）

2）矩阵图

3）文本格式

4. 激励理论

1）马斯洛需要层次理论：在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用

生理需要
安全需要
社会交往需要
自我实现需要

2）赫茨伯格的双因素理论（激励因素—保健因素理论）

保健因素：能防止人们产生不满意感的因素（工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等）
激励因素：能促使人们产生工作满意感的因素（成就、承认、工作本身、责任、发展机会）

3）期望理论

目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断
期望值：值个人对实现该目标可能性大小的主观估计

5. X理论和Y理论

1）X理论：体现了独裁型管理者对人性的基本判断（人性本坏）

崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采取独裁式的领导方式。

2）Y理论：（人性本善）

信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心、宽容的及放权的领导原则，使下属和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能看里的发挥创造有利的条件

6. 领导和管理：越是基层的项目经理，需要的管理能力越强，越是高层的项目经理，需要的领导能力越强

7. 影响人们工作的心里因素：

1）激励

2）影响（9种）

权利
任务分配
预算支配
员工升职
薪金待遇
实施处罚
工作挑战
专门技术
友谊

3）权利（5种）

合法的权利
强制力
专家权利
奖励权利
感召权利

4）效率（7种习惯）

保持积极状态
从一开始就牢记结果
把最重要的事放在最重要的位置
考虑双赢
首先去理解别人，然后再被人理解
获得协同效应
“磨快锯子”

8. 团队建设目标

提高项目团队员工的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
创建动态的、团队合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

9. 团队建设5个阶段（FSNP）

形成阶段（Forming）：一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待
震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力
规范阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可
发挥阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作。努力实现目标
结束阶段（Adjourning）：项目结束，团队解散

10. 成功团队的特点

团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
团队的组织结构清晰，岗位明确
有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
共同制定并遵守的组织纪律
协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

11. 团队效率评估指标

技能的改进
能力和情感方面的改进
团队成员流动率降低
增加团队的凝聚力

12. 冲突管理

1）冲突的根源

项目的高压环境
责任模糊
存在多个上级
新科技的使用

2）冲突管理的6种方法

问题解决
合作
强制
妥协
求同存异
撤退：把冲突搁置

十二、项目沟通管理

1. 过程

沟通计划编制
信息发布
绩效报告
项目干系人管理

1. 沟通是个双向的过程，即信息发送者产生编码，通过一定的媒介传递到信息接收者处，信息接受者会根据自己的理解来解读此信息，因此为了保证沟通的准确性，信息接受者还应该沟过一定的理解和检查的方式与信息发送者进行反馈，只有当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成

2. 沟通模型

3. 阻碍沟通的因素

沟通双方的物理距离
沟通的环境因素
缺乏清晰的沟通渠道
复杂的组织结构
复杂的技术术语
有害的态度

4. 影响沟通的技术因素

对信息需求的紧迫性
技术是否到位
预期的项目人员配备
项目时间长短
项目环境

5. 沟通管理计划编制步骤：

确定干系人的沟通信息需求
描述信息收集和文件归档的结构
发送信息和重要信息的格式

十三、项目合同管理

1. 合同：合同是指以确定各种权利和义务为内容的协议

2. 有效合同的特点

签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力
意思表示真实
不违反法律或社会公共利益

3. 无效合同特征

一方以欺诈、胁迫的手段订立合同
恶意串通，损害国际、集体或者第三人利益
以合法形式掩盖非法目的
损害社会公共利益
违反法律、行政法规的强制性规定

4. 按信息系统划分合同的分类

总承包合同：全部任务一并发包给一个具备资质的承包人
单项项目承包合同：将不同的工作任务，分别发包给不同的承包人
分包合同：总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再分包给子承建单位。承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人，分包工程必须经过发包人同意。

5. 按项目付款方式划分的合同分类：

总价合同
单价合同
成本加酬金合同

6. 合同的内容：

当事人各自权利、义务
项目费用及工程款的支付方式
项目变更约定
违约责任

7. 合同签订注意事项

当事人的法律资格
质量验收标准
验收时间
技术支持服务
损害赔偿
保密约定
合同附件
法律公正

8. 合同管理的内容

合同签订管理
合同履行管理
合同变更管理
合同档案管理

9. 合同索赔：索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。索赔在一般情况下都可以通过协商方式友好解决，若双方无法达成妥协时，可以通过仲裁解决。索赔必须以合同为依据。

10. 索赔分类

工期索赔：要求业主延长施工时间
费用索赔：补偿费用损失，调整合同价款

11. 索赔程序：项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁

提出索赔要求
报送索赔资料：在索赔通知书发出的28天内，向监理工程师提出有关资料
监理工程师答复：监理工程师收到有关资料后，于28天内答复，若28天内未答复，则视为该项索赔已经认可
持续索赔
仲裁与诉讼

十四、项目采购管理

1. 采购管理过程

编制采购计划
编制询价计划
询价、招投标
供方选择
合同管理和收尾

2. 开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行

3. 中标条件

能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准
能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但投标价格低于成本的除外

4. 供方选择的方法：

加权系统
独立估算
筛选系统
合同谈判

5. 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败指出，以供项目执行组织内的其他项目借鉴

十五、信息（文档）和配置管理

1. 文档分类：

正式文档和非正式文档
开发文档、产品文档、管理文档

2. 文档管理规则和方法

文档书写规范
图表编号规则
文档目录编写标准
文档管理制度

3. 配置管理

配置识别
变更控制
状态报告
配置审计

4. 配置项：项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据

5. 配置识别步骤

识别需要受控的软件配置项
给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识
定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者
识别组件、数据及产品获取点和准则
建立和控制基线
维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

6. 配置库类型：

动态库：开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体
受控库：主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更
静态库：软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线
备份库

7. 配置审计的主要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现

十六、变更管理

1. 变更的原因

产品范围（成果）定义的过失或疏忽
项目范围（工作）定义的过失或疏忽
增值变更
应对风险的紧急计划或回避计划
项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整
外部事件

2. 提出变更的注意事项

对变更产生的因素施加影响
对变更的确认应当正式化
变更的操作过程应当规范化

3. 合同变更控制系统规定合同修改的过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次

十七、信息系统安全管理

1. 信息系统安全是指信息系统及其所存储、传输和处理的信息的保密性、完整性和可用性的表征，一般包括保障计算机及其相关的和配套的设备、设施、网络安全，运行环境的安全，保障信息的安全，以保障信息系统功能的正常发挥，以维护信息系统的安全运行。

2. 信息安全属性

保密性（方法：网络安全协议、网络认证服务、数据加密服务）
完整性（方法：协议、纠错编码方法、密码校验和方法、数字签名、公证）
可用性
真实性
不可抵赖性

3. 计算机机房与设施安全（大致看下）

4. 系统运行安全层次

1）系统级安全

敏感系统的隔离
访问IP地址段的限制
登录时间段的限制
会话时间的限制
连接数的限制
特定时间段内登录次数的限制
远程访问控制

2）资源访问安全

仅出现和其权限相符的菜单和操作按钮
对URL程序资源和业务服务类方法的调用进行访问控制

3）功能性安全

用户在操作业务记录时，是否需要审核
上传附件大小限制

4）数据域安全

十八、项目风险管理

1. 风险特征

风险是损失或损害
风险是一种不确定性
风险对针对未来的
风险是客观存在的
风险是相对的
风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性

2. 风险管理内容

风险管理规划
风险识别
定性风险分析
定量风险分析
应对计划编制
风险监控

3. 风险识别：风险识别局势确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特征记载成文的管理活动

4. 风险识别的特点

全员性
系统性
动态性
信息依赖性
综合性

5. 风险识别的方法

德尔菲技术：是众多专家达成一致意见的方法
头脑风暴法
SWTO分析法：优势、劣势、机遇、挑战
检查表
图解技术

6. 定性风险分析（风险排序）

1）定义：通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目的影响，对风险的优先级进行评估

2）方法：

风险概率与影响评估
概率和影响矩阵
风险分类
风险紧迫性评估

7. 定量风险分析（量化风险）

1）定义：定量风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。风险定量分析在不确定情况下进行决策的一种量化的方法。