项目管理培训心得

1 引子

心得体会，本想来不会超过 3 页，就不分章了。写写看，不分章看起来比较乱，还是勉强分一下吧。

这次项目管理，更像是一次考前辅导。这次考前辅导针对的是准备参加 9 月 22 号 PMI 认证考试的考生。内容讲的是九大知识体系，也就是所谓的范围、时间、成本、质量、风险、人力、沟通、采购和综合这几个方面。本来是 5 天的课程，经过压缩 3 天授完。一个班一共 30 个学员，一水儿都是市场体系的同事，研发的有两个， CDMA 射频部一位，还有我。

如果说这次培训没有什么好写的，是因为过于填鸭， 3*8 小时的照本宣科让人提不起精神来。如果说还应该写点什么，是因为这一次培训和上一次市场体系的培训还是有一些不同。上次是把 5 天的东西压缩到 1 天来讲的，只讲了范围、时间、风险和沟通，这次培训多多少少还是有一些新东西。

本心得结合两件事来谈谈收获，一件关于成本，一件关于沟通。

2关于成本

有一个仪器设备开发项目，项目代号为 ZX ，项目经理为 Rose 。该项目可能在未来 5 年内带来 1 亿元甚至更多的收益，而唯一的前提是“原型机合同能够在半年的时间内，即 7 月 1 日前，按照规格要求和不超过 200 万元预算顺利完成”。

作为项目经理， Rose 素以她的深厚的专业知识、乐观积极的工作态度而著称。和往常一样，她拟向产总提交的报告中广泛关注最新技术领域的成果，并以简要的财务状况探讨结尾。 Rose 显然对她的项目团队的技术和财务绩效感到满意。在这一点上，她对原型机合同的结果很是乐观，特别是她只动用了 200 万元的合同预算中的 180 万元。

3 月 3 日，是进度计划确定的第一次项目内审的时间，内审的内容是前 2 个月的绩效报告。在项目经理的报告中，她打算用以下措辞：在合同 1/3 的时间点上，我们的财务状况符合目标，花出了 60 万元。在进度方面，我们在 1 月份按时完成了任务，但 2 月份的几项任务开始落后一点了。不过，好在我们严密的监测和及时的报告，我们意识到了绩效的落后并立即采取了纠正措施。在 2 月份的最后一个星期里，我们加班加点地工作又使进度重回正轨。我们相信我们的项目团队成员将会继续如此出色的工作，在 5 月初的项目状态审核中我们会显示出巨大的进步。

她在与其他同事交谈时，他谈到：“说实在的，我们 2 月份加班加点赶进度时，我预期的财务状况比现在差。我很高兴能够看到我们完成了 1/3 的进度时预算支出也是 1/3 。”

下面是 Rose 提供的表格：

表 1 Rose 的进度计划表

工作单位	竣工日期	预算费用	计划竣工比	实际竣工比	实际成本
A	1.15	5	100	100	7
B	1.31	8	100	100	11
C	2.28	40	100	80	42
D	4.30	90	0	0
E	5.30	30	0	0
F	6.30	7	0	0

Rose 的工作到底做的怎么样呢？按照她的说法，进度 1/3 时支出也是 1/3 ，事实真的是这样吗？

在此需要借助一下财务上的一些指标，到底怎么样，让数据来说话吧。先来看看挣值，简单说就是付出的工作量所取得的价值，即实现价值。

表 2 Rose 项目挣值的计算

工作单位	竣工日期	预算费用	计划竣工比	实际竣工比	实际成本	挣值
A	1.15	5	100	100	7	5
B	1.31	8	100	100	11	8
C	2.28	40	100	80	42	32
D	4.30	90	0	0
E	5.30	30	0	0
F	6.30	7	0	0

再来算算其他的一些指标：

表 3 绩效指标

参数	英文缩写	计算公式	结果
竣工预算	BAC		180
计划价值	PV		53
实际成本	AC		60
挣值	EV		45
成本偏差	CV	EV-AC	-15
进度偏差	SV	EV-PV	-8
成本绩效指数	CPI	EV/AC	0.75
进度绩效指数	SPI	EV/PV	0.85
竣工估算	EAC	BAC/CPI	240

计算结果显示，成本、进度偏差均为负值，成本绩效指数均小于 1 ，成本超支，进度延迟，竣工估算已达 240 万元，如不对项目进行及时纠偏，无法按时交付项目成果，成本大幅度超出预算。 Rose 的乐观是没有根据的，她需要及时意识到问题的存在，调整计划，并学习一些财务方面的知识。

这个案例从一方面说明了成本的重要性，更从一个侧面说明了项目管理者学习一些财务方面知识的重要性，当然这些知识不一定非要去怎样兴师动众的去培训，只要多看一些项目管理相关的书籍，熟悉相关成本指标就够用了。没有这方面的知识，项目管理者很容易成长为盲目的乐观主义者，因为所有的事情看起来、听起来都是非常的 Under Control ，实际上早已是 Beyond Control 了。

 

3 关于沟通

另一件关于沟通的事是这样的，一位硬件开发人员 Jack 被产品线罚了款，一同受罚的还有硬件系统工程师、 Jack 的项目经理 Ray （全职项目经理）和所在部门的部长。原因是一块单板在系统测试阶段发现问题，返回修改，由 Jack 负责修改。很快，修改、自测完毕，提交。然后又 Jack 又开始忙乎其他的单板了。

但是，没有人知道，方案发现问题返回修改的同时，生产线并未接到停产通知，仍然按照原先的问题方案生产出了 500 块单板，全部报废。产总勃然大怒，罚款！

硬件系统工程师觉得很冤，会上表示，下次再有类似的罚款以这种理由强加到我身上，我绝不会接受。 Jack 也觉得自己很冤，感觉这件事自己似乎有责任，但又不服气，会上没有发言，回去后向附近的同事发了些牢骚。

我认为这件事的发生，不能以相关人员全部处罚的方式处理。需要处理的只是项目经理 Ray 一个人。因为项目经理是项目的直接负责人，负责管理项目干系人和协调各方面的资源，专职项目经理 70% 以上的时间用于沟通。这件事的发生表明，项目干系人管理出了问题，没有在问题发生的同时向各个干系人及时通告项目情况。硬件系统工程师和开发人员并不负有这样的责任，部长如果说负有领导责任的话也很牵强，因为行政和项目是两条线。

最近 Ray 去参加项目管理培训了，希望借此找到不足之处，以求改进。

4 结束语

项目经理作为项目的第一责任人，在项目和项目所处的环境之间处于核心地位。需要给项目经理提供更多接触项目管理知识的机会，我相信时间出真知，我更相信有成功经验指导的实践会比没有知道的实践产出更好的结果。

项目经理自身也应该不断提高自己，博学多识，才能更好的对项目当前所处的形式有良好的判断能力和决策能力。

要想成为合格的项目经理不是一件容易的事，需要学习大量的知识、培训大量的技能，并以足量的实践验证之。借用曾经听过的一句话，说： How hard a life can be? Be a project leader.

以上就是本人这次项目管理培训的心得，有不当之处请各位指出，谢谢！