从王安石变法谈企业执行力

从王安石变法谈企业执行力

Jack zhai

 

没有政策，企业会混乱；没有好的政策，企业会走下坡路；有了好政策，执行不下去，等于没有政策；有了好政策，执行中走了样，等于有个坏政策。在一个企业中，执行力与好政策同样重要。

一千年前的宋神宗时期，宋王朝已经过去一百多年，踌躇满志的皇帝希望对日渐老化的国家机器加以修正，王安石就是在这个时期被选中进行改革的。变法的后台显然是牢固的，变法的着眼点也是对的，出台的想法也是切中当时管理要害的，但王安石关注了“民生”，却忽视了陈旧的国家机器，好的想法在执行的过程中走了样，最终导致这样的结果：改革中受害的人骂他，因为自己的利益受了损失；改革中获益的人也骂他，以为是他把自己推到了的改革的前沿，丧失了悠闲的官僚生活 ……

“青苗法”的出台是针对的是这样的情况：在每年的春天是农民最苦的时候，粮食吃的差不多了，新的庄稼还未收获，常说的“青黄不接”就是这个时候。通常的做法，大户人家站出来，借粮食给农民，以地里的秧苗做抵押，等粮食下来后再还，当然利息是很高的，这与现在银行的抵押贷款是一个道理。当然若碰上灾年，粮食收不上来，农民只好卖地来还给“银行”。王安石觉得要“解困”农民，既然你大户可以放贷，农民处于劣势地位，没有办法同你讲条件，我政府来做“贷款”，把利息定的低一些，若碰到灾年，国家还可以让农民延期还款，不就让农民保留土地了吗？同时利息低，百姓也获得实惠，国家财政还增加收入，绝对是利国利民的好政策。

政策显然是好的，还有皇帝的支持，谁敢不听。所以即使有 N 多的人反对，王安石依然坚持改革，他给自己的信条是：“当世人不知我，后世人当谢我”。

然而事情的结果却出乎意料。首先，原来那些富户是很不乐意的，自己的生财之路被堵上，所以他们一定是要骂的。其次，对于各地方的官员，开始是非常不高兴的，放高利贷也是一门专业，自己哪里会玩？平白给自己增加了巨大的工作量，还降低利息，还有钱赚吗？但皇帝的命令该执行还是要执行的，否则是后果是不敢想象的，那么地方的官员该怎么做呢？

首先中央定的利息低，还要上交国库，政府也不能赔钱做吗，又不是共产主义，地方政府也不能白出力啊，所以先增加一些手续费，给地方“财政投入”作些补贴，后者少少地上调一下利息，给地方留存。其二，对原来大户的贷款业务进行限制，避免与“国有企业”抢生意，大力对农民宣传国家是为农民的利益才这样做的，把青苗抵押贷款业务收归国有是利国利民的好政策，当然也是皇帝的“恩典”。其三，为了以示公平，避免有人破坏，贷款申请要严格“审批”，多个部门把关，当然各种手续费只是必要的，“办公费用”而已吗。

经过一段时间的运做，由于开始农民的积极性高，贷款额上升很快，手续费优先入帐，地方财政也财源滚滚，地方官员们尝到了“改革”的甜头，国家经营比企业经营显然有巨大的政策优势。为了继续扩大营业额，领导改革业绩的彰显，各层官员都开始摊牌任务，有些地方为了增加贷款额度，连富户也必须贷款 …… 但地方官并不买王安石的帐，因为这些钱是他们“辛苦”得来的，他们从国家官员成了“金融企业家”，原本就不是他们为人民服务的初衷吗。

农民从赞同到厌恶，地方官从反对到赞同进而变本加厉，政府官员的企业化，让贪污、腐败肆意横行，既做裁判，又做运动员，官员们一边装钱，一边喊累，一边骂是王安石让政府变成这样，大家想“为人民服务”也难。这样的改革结果，让王安石也始料不及，最后改革在一片混乱中收场 ……

 

王安石是改革方向是对的，但致命的问题是有的，第一是政府替代企业放贷，把政府变成了商人，改变商业的自由贸易模式，青苗抵押成了垄断的国家生意，垄断意味着没人能监管，由法制管理变成了道德约束，人的本性是贪婪的，长时间的自我约束是不容易的。第二就是王安石得到皇帝的支持，而政府的执行机构已经老化，皇帝的政策到了地方早已经走了样，王安石也没有有效的控制方法，对那些地方官员对改革的“重新理解”，他没有充分了解，也没有办法控制。拿现在企业流行的话说，就是执行力远远不足，政策的结果成了不可预期的，那你的改革成功与否不是听天由命吗？

让农民摆脱贫困，曾经是很多人的毕生愿望，但有王安石那样按自己愿望操作的不多，而这些有机会实现自己愿望的人们，能把愿望变成现实的，哪怕是暂时的就更不多了。一个政府的执行力可以决定什么样的政策可以得以贯彻，一个企业的执行力可以看出一个企业能走多远。

 

所谓企业的执行力就是企业领导的思路与命令得到切实的贯彻。一个好的企业领导，首先是有好的目标，进而有实现目标的方法，也就是我们常说的政策，政策是要可行的，是在目前管理链条上可以推行的，最后，切实地把这个政策贯彻下去，就要依靠企业的执行力了，只有最后这一步做到行动上的不走样，最初的目标才可以实现。三大纪律的第一条就是一切行动听指挥，“军人以服从为天职”，在生与死选择的面前，军队的执行力是最强悍的。有了好的政策，还要使政策得到正确地执行，保证目标的实现，这就是企业执行力的内涵。

那么怎样衡量一个企业的执行力呢？

首先是领导的决定下传到企业 80% 员工的时间长度。虽然现在的通讯手段远比宋朝先进，但很多企业的一线、下层的员工不了解、不知道企业政策是很常见的，很多企业通过建设企业文化，让员工“背诵”企业的“宗旨”，但这些只是一些空的、长远的愿望，对员工的切身利益、自己发展联系不是很大。领导的某个具体方案落实到执行的员工身上，时间就更长了，很多员工从进企业到离开也不能清楚地说出自己的岗位职责究竟是什么，不能不说是企业管理的问题。

其二是企业中层干部的思想是否统一。企业超过 50 人，老板就很难与每个员工交流，很多领导的思想是通过中层干部下达的，那么中层干部自己是否完全理会或赞同，是否如实下达，直接影响普通员工的理解。

 

如何提高自己企业的执行力，仅靠制度规定是不行的，方法大多不同，尤其是对初创的企业与发展中的企业，常用的方式我们可以借鉴一下：

1、               领袖魅力。领袖的话就是对的，领袖的方向是没错的。不是人们愚昧，是愿意深入思考的人不多，思考有结论的就更不多了，这是人的本性，不是聪明与否的问题。

2、               演讲。西方国家的人是靠竞选的，所以演讲是最好的表达观点的有效方式，也是让更多的人熟悉自己思想的好办法。

3、               发文件。这是政府喜欢的方式，文件是领导思路的精确表达，也是执行过程中的“法律”规定，就是显得有些冷漠。

4、               开会。面对面直接的交流，因该是最有效的，但范围一般不大，占时间较多，所以大企业要层层会议传达。

仅仅有下达的渠道，还只是企业执行力的一部分，信息的反馈渠道是企业执行力的另一部分，人不是神，政策的出台到了具体的情况下总有一定的调整，企业中层是这种调整的直接操作者，但这些调整不及时反馈到政策的策划者，对政策及时修正，现实与理论的差距就会越来越大。好企业的反馈渠道还要做到信息在反馈的过程中不走样，就好比产品故障的反馈报告，研发人员看到的问题描述要与现场的一样，而不是口口相授，最后都不知道是什么了,再好的技术人员也分析不出问题的原因。

 

 

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