理想、激情、生存―― 一位技术管理人员的20年工作经历和感悟之十一

11.建立规则
 
4年前，我在读了大量的管理类书后，我得出了一个结论：那就是现代的管理源于西方，被日本发扬光大，再被台湾企业copy，再逐步从东西方多个渠道传到中国大陆企业。我写了有3万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法，现代的管理思想有很多源于中国，实际上很多先进的理念都有老子的“道德经”孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”，与ge的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和ge的“无边界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麦克雷格(douglas mcgregor)的“y 理论假设”；德鲁克(peter f drucker) 说的“发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来，因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。等等。

在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下，我从已往的工作经历中感到了它的重要性，我自己写了中心企业文化的文本，主要选取了同创，海尔，ge，hp，北电网络的一些理念。为了大家能够接受，又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助，还选了早期由张蔚，沉冰主持的cctv“对话”节目定期放给大家看(买的vcd)。用这些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款，同时也做了案例说明什么是我们提倡的，什么是我们不提倡的，什么是我们不能触犯的“天条”。我的体会是一开始就把“游戏准则”说清楚，这样以后容易执行。实际上我在一一面试时会请面试者填一个“企业文化” 选择表，看看每一个人的选择，是否大致符合我们的要求，并且我根据他(她)的答案，会再交流一下各自的看法，对他说清楚今后中心的运作模式。

我们很难说有些行为准则一定是对的，事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确的运用。是公司利益和员工利益的一种平衡。我始终认为，没有最好的管理只有最合适的管理，在a公司行之有效的管理方法不一定在b公司有效，因为背景条件不同。

比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对一个技术难题，在基本上都是新手的team中，我们一定会多用“团队合作”，先大家讨论分析再debug的做法，依靠大家的智能来解决问题。而对一个成熟工程师，我们多会用“个人英雄”的做法，因为可能对他来说，你还没讨论完，他已经搞定了，在这一阶段靠的是个人的力量。而后续，我们还是“团队合作”的思路，会要求他写出debug的思路和方法，以做技术传承。有的工程师不愿意写出来，这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师，不能在这个中心工作，这就是我们的一个“天条”。

在建立规则方面，行为准则是一个最基础的东西。没有这些做共识，在做项目时会有很多磨擦产生，那个时候，一方面要解决技术问题，一方面再要讲基本观念就难了。因此在新手的培训期，要花大力气灌输。

第2层面的规则是组织架构，职责划分。中心的主要项目是主板和vga卡的研发，我们成立了项目管理部，硬件研发部，pcb layout部，bios研发部，测试部，人员规划50人。我的打算是能够找到一些做为每个部的技术骨干，其它成员按公司要求招聘应届生。我也特别找了硬件方面很有功力的李兴中来做我的助手，bios工程师一直没有合适人选。好在李兴中是软硬兼通，可以代管bios team，鉴于李兴中还30不到，不想管行政事务，只愿意处理技术问题，我们定下了项目管理部除了做pm的工作外，还兼管中心的各部日常管理和考核的职责。我写了各部的职责说明书，这样就因地制宜的形成了矩阵式管理架构。我的体会是职责划分的越清楚越利于项目组成员的执行，做事效率也越高，不会出现一件事多人重复做，或者一件事没有人做。有一些公司不愿意在职责划分上花些时间将其定义清楚，而是一味地要员工“主动”，那不是一个好的做法。“主动”仅应该体现在两人职责的交接处，没法写清楚的部分。“做我该做，说我该说”才是一个有序的团队。

第3层面的规则是研发流程，技术方法。我们又一次的update板卡的研发流程，这一次我们在研发流程中特别加了几个内容，一个是每一环节的工作输入和工作输出；另一个是每一环节的所需标准时间，这个时间是按一个成熟工程师做的时候需花的时间。当项目有差异时，在绩效考核时再评估；再一个是加了每一个子项目的责任人栏目。

技术方法是指pcb layout 规则，测试方法，debug工具/仪器使用方法，在写这些文档时，我反复强调了一种观念：这些文档是写给新手看的，要尽可能的写的逻辑清晰，深入浅出。让水平低的人也能看得懂，才是高水平。我还特别找了一些中科院的院士写的科普读物来给我们的工程师做参考。在写每一个测试方法时，我们规定先写需要的测试部件和被测物，再写每一个测试要点的操作动作；再写操作动作后的屏幕反映(剪贴屏幕)，再用斜体写下测试注意事项。这样一份测试方法，一个应届生看了就能做个6~7成，剩下的再问有经验的工程师就方便多了。这一方面相关的话题在后面的“技术传承”一节中还会介绍。

第4层面的规则是绩效管理。日常绩效考核主要是考核每个人的团队协作和部门公益性事务的执行情况。技术方面我们对项目的每个专业及每个阶段都规定了工作时间和工作品质的考核标准。例如，对主板的evt阶段(设计后第1次)做的sample，工作品质的考核标准是一开机就能点亮，功能全部实现，主要性能指针也均合格为优秀；一开机就能点亮，功能全部实现，主要性能指针经过3天以内的debug可以实现为良好；开机点不亮，功能，主要性能经过5天以内的debug可以全部实现为及格。(制程问题除外)。对主板的dvt阶段(设计后第2次)做的sample，则除bios和driver以外，所有硬件问题特别是pcblayout问题都已解决为优秀；经过3天以内的debug可以解决为良好；7天内的debug可以解决为及格(制程问题除外)。

我们会半年更新一次这些绩效考核方法，对这些内容，开始工程师们不以为然，但慢慢地大家感到了一种方便，一种公平，发现也是一种了解自己水平提升自己的方法。