团队变迁后的思考


Ti走了,她在farewell邮件中说:Remember “ If you want to change the world don't ever, ever ring the bell. ”,讲得似乎很壮烈。我们并入Ti的team大概就一年的时间,这一年里,我看到了她带给整个团队的变化及她的明显的管理风格。我明白她很想做一番事业,想干出点事情来,非常明显,我估计全部人都知道,她也很受上层老板赏识与重用,介入各个项目,并在team里做了很多项目,大把的花钱,招兵买马。
但是最后她走了,我感觉她是太着急想往上爬,想升到Director的位子,但是她的老板或者说别的老板不buy她,没有升她而升了别的人,所以她一气之下走了,这个事情很突然,也很迅速。

刚开始Ti的组织架构下面主要分为两部分,一为公司business策略与项目,二为基础架构,也就是我老板的team。当初面我看到两者的结合,是非常好的,这样的话我们就不单单只是负责IT架构运维等方面,而且可以切入business,这是我老板一直想介入,奈何却不得其门而入,曾经他说会参加VP的各种商务会议,然后看IT能如何帮助公司实现项目计划,但是后来我看到的是这事不了了之,而且我老板也缺乏这方面的人脉,才能与知识。Ti的话就很不同,她是MBA出身,而且曾是海军,跟VP一样,所以我看VP很赏识她,同为高级经理,她就可以直接report给VP,而我老板只能report给Director。在很多会议场合,VP都带着她给大家谈公司发展策略。

两个team刚合并时,我感受到一股春风,而我也被推为中国区的IT team leader,当然我知道这是我老板要求的,因为相比别的经理,我的资历是最低的,所以有点不太好意思,我在想,我怎么好意思跟这些资深经理,手下人强马壮的人相提并论呢。当时整个OES,Ti下有Pe和Pa两架马车,Pe下有Project mgr及business transformation,Pa下有Infra和app dev/support, 总共有六七十人。承接的项目主要为供应链管理方面的项目,及各类给管理层看的系统,各类培训等等。那时我曾去Sunnyvle参加了一次大会,那时大家开始相互认识,都信心满满,想大展拳脚,也真的干了点成绩出来,当然也有一些项目失败了,白花了不少钱。

那时Tina对团队管理搞了很多新花样,如读书俱乐部,办公室座位方案(让大家坐得更容易沟通及按功能性划分),每天早上管理团队花十分钟集合谈事情,每周的open office hour(让别的部门的人可以过来商讨计划,寻求帮助),周报及每月写给管理层看的报告等等,搞得有声有色。就这样度过了一年,我看大家都沟通得不错,开始形成战斗力。然而,将近一年时,Pe走了,听说是踩单车摔到了,然后休了一阵子假,然后就辞职了,至此Ti突然少了一辆马车。Ti走之前两周她还来中国,我当时跟她1on1,听她说了Pe的事情,她说已经在招Pe的替代。哪知过了两周,别的同事突然告诉我Ti的last day是周五,我惊异了下,不是吧,怎么她也走了?!有一天开会,老板跟我们正式公布了这个消息,然后说目前还没有定夺团队如何管理,先他和一位新来的接替Pe的同事直接report给VP。又过了一个月,老板说我们会report给ST,那时我才明白,原来是ST升了,我估计是上层权力斗争,Ti斗不过,或者说气不过没有升她而走了。我想如果report给ST的话,估计我们的日子又将恢复平淡无奇,或者说只能做些daily support的东西,为什么这么说呢,因为ST是管物流出身,她对供应链这块很了解,却不是IT的行家,我们没多少共同语言。而后VP宣布了这个消息,再而后老板开会说我们不跟ST,我们转向Seattle总部,report给SW,会上有同事还欢呼,至少我们跟SW还有共同的语言。

Ti走后,她一手一脚建立起来的OES就开始分蹦离析了,PM老大转去 别的部门,一些项目老板不想接被直接砍掉,然后他带领我们直接出走,剩下跟business相关的一个团队留给ST。这已是我在这5年来,我们team的第四次变动,当然这对我来说没什么影响,我还是跟着Pa,这些年里我们彼此间建立了很好的信任和合作关系,但是对他来说就不是好事了,因为他的老板常变,必须重新磨合不说,他的performance又得重新被新老板考核,影响了他的升迁。

Ti的优势在于,能很好的跟上层管理沟通,并得到他们的认可,大概是因为他们都念MBA,彼此对业务的理解更易相通,我老板的弱点就在于他是技术出身,而且多年下来已脱离技术一线也没怎么弥补业务上的能力,所以已沦为people manager的类型,只能在中层打转。而这就是我要避免的,我一方面需要增进业务方面的知识,二方面要继续提高技术能力,相应的就要付出更多时间与精力了。

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