团队变迁后的思考

Ti走了，她在farewell邮件中说：Remember “ If you want to change the world don't ever, ever ring the bell. ”，讲得似乎很壮烈。我们并入Ti的team大概就一年的时间，这一年里，我看到了她带给整个团队的变化及她的明显的管理风格。我明白她很想做一番事业，想干出点事情来，非常明显，我估计全部人都知道，她也很受上层老板赏识与重用，介入各个项目，并在team里做了很多项目，大把的花钱，招兵买马。
但是最后她走了，我感觉她是太着急想往上爬，想升到Director的位子，但是她的老板或者说别的老板不buy她，没有升她而升了别的人，所以她一气之下走了，这个事情很突然，也很迅速。

刚开始Ti的组织架构下面主要分为两部分，一为公司business策略与项目，二为基础架构，也就是我老板的team。当初面我看到两者的结合，是非常好的，这样的话我们就不单单只是负责IT架构运维等方面，而且可以切入business，这是我老板一直想介入，奈何却不得其门而入，曾经他说会参加VP的各种商务会议，然后看IT能如何帮助公司实现项目计划，但是后来我看到的是这事不了了之，而且我老板也缺乏这方面的人脉，才能与知识。Ti的话就很不同，她是MBA出身，而且曾是海军，跟VP一样，所以我看VP很赏识她，同为高级经理，她就可以直接report给VP，而我老板只能report给Director。在很多会议场合，VP都带着她给大家谈公司发展策略。

两个team刚合并时，我感受到一股春风，而我也被推为中国区的IT team leader，当然我知道这是我老板要求的，因为相比别的经理，我的资历是最低的，所以有点不太好意思，我在想，我怎么好意思跟这些资深经理，手下人强马壮的人相提并论呢。当时整个OES，Ti下有Pe和Pa两架马车，Pe下有Project mgr及business transformation，Pa下有Infra和app dev/support, 总共有六七十人。承接的项目主要为供应链管理方面的项目，及各类给管理层看的系统，各类培训等等。那时我曾去Sunnyvle参加了一次大会，那时大家开始相互认识，都信心满满，想大展拳脚，也真的干了点成绩出来，当然也有一些项目失败了，白花了不少钱。

那时Tina对团队管理搞了很多新花样，如读书俱乐部，办公室座位方案（让大家坐得更容易沟通及按功能性划分），每天早上管理团队花十分钟集合谈事情，每周的open office hour（让别的部门的人可以过来商讨计划，寻求帮助），周报及每月写给管理层看的报告等等，搞得有声有色。就这样度过了一年，我看大家都沟通得不错，开始形成战斗力。然而，将近一年时，Pe走了，听说是踩单车摔到了，然后休了一阵子假，然后就辞职了，至此Ti突然少了一辆马车。Ti走之前两周她还来中国，我当时跟她1on1，听她说了Pe的事情，她说已经在招Pe的替代。哪知过了两周，别的同事突然告诉我Ti的last day是周五，我惊异了下，不是吧，怎么她也走了？！有一天开会，老板跟我们正式公布了这个消息，然后说目前还没有定夺团队如何管理，先他和一位新来的接替Pe的同事直接report给VP。又过了一个月，老板说我们会report给ST，那时我才明白，原来是ST升了，我估计是上层权力斗争，Ti斗不过，或者说气不过没有升她而走了。我想如果report给ST的话，估计我们的日子又将恢复平淡无奇，或者说只能做些daily support的东西，为什么这么说呢，因为ST是管物流出身，她对供应链这块很了解，却不是IT的行家，我们没多少共同语言。而后VP宣布了这个消息，再而后老板开会说我们不跟ST，我们转向Seattle总部，report给SW，会上有同事还欢呼，至少我们跟SW还有共同的语言。

Ti走后，她一手一脚建立起来的OES就开始分蹦离析了，PM老大转去 别的部门，一些项目老板不想接被直接砍掉，然后他带领我们直接出走，剩下跟business相关的一个团队留给ST。这已是我在这5年来，我们team的第四次变动，当然这对我来说没什么影响，我还是跟着Pa，这些年里我们彼此间建立了很好的信任和合作关系，但是对他来说就不是好事了，因为他的老板常变，必须重新磨合不说，他的performance又得重新被新老板考核，影响了他的升迁。

Ti的优势在于，能很好的跟上层管理沟通，并得到他们的认可，大概是因为他们都念MBA，彼此对业务的理解更易相通，我老板的弱点就在于他是技术出身，而且多年下来已脱离技术一线也没怎么弥补业务上的能力，所以已沦为people manager的类型，只能在中层打转。而这就是我要避免的，我一方面需要增进业务方面的知识，二方面要继续提高技术能力，相应的就要付出更多时间与精力了。