分享时刻第二期：砍掉成本（1） 课后总结

 

――企业家的十二把财务砍刀

1、 企业管理公式

2、 当今企业家最大障碍

3、 企业家的12把财务砍刀

4、 给企业家的四个忠告

5、 养成富人的思维方式

中国企业的管理水平滞后，在整个管理当中，财务管理是最滞后的，财务管理方法是企业最薄弱的环节，是企业最致命的核心管理。

1 、企业管理公式：收入-成本=利润

每个企业都第一关注的就是销售。无疑，销售在整个公司的地位也是显而易见的。因为，努力的成果在销售那里得到了体现，他们给我们带来了源源不断的现金流。然而从企业管理公式这个显而易见的公式我们可以看见，控制成本也要占到50% ，甚至更多。当前方源源不断的现金流汇入的时候，我们不能掉进成本这个无底洞中，当企业看到销售源源不断的在创造销售奇迹时，后方的短板效应正在侵吞着胜利的果实。成本开支控制无疑成为了企业管理的又一核心话题，成本节约1分钱，企业多得一分利。众所周知，

收入-直接成本=毛利

毛利－费用＝税前利润

税前利润－税收＝净利润。

直接成本：销售成本，业务提成，制造成本，人员佣金，采购成本……

费 用：房租，水电，物业，工资，奖金，福利，补贴，通讯，交通，差旅，业务，公关，库存，折旧，打印复印，办公用品，车辆费用……

而节约成本这一分利是我们的净利润，纯利润。

2 、企业家最大的障碍

企业家最大的障碍是活在语文中，或在自己的感觉当中。没有了解企业利润在哪里？到底有多少利润？眼睛紧紧看着表面的东西，殊不知，只有数字才能说明问题。我们要看到利润从哪里来，最重要的是成本控制，而最大的障碍就是不知道成本在哪里，只知道加班加点却不知道利润在哪里去了。 归结起来就是财务障碍，其中重要的一点就是不懂财务，不看详细账目，害怕大大小小的数字和专业术语，财务重视不够。如果没有利润，企业必死无疑！

企业家有一个简单直接的办法，就是一定要懂得三张表：损益表，资产负债表，现金流量表。中国更多的企业问题不是出现在销售，而是财务管理，现金流断裂，利润消失，必死无疑！

3 企业家的12把财务砍刀

企业家的第一把财务砍刀－砍价专家

专业的谈判专家和市场营销同等重要，成本之重要使得必须有专人来管理，而且这是长期的，一直伴随着企业的。但是众多企业中往往是企业家自己把关，其实是不现实的。我们的企业家要负责营销、要负责客户、负责应酬、负责政府关系，根本就没有时间。而且我们需要的砍价专家要是长期的，专心，专人，专一，专注，经验和价格库需要长时间积累。即使有企业家认识到这一点，也往往是一味的砍掉成本，出现品质问题，陷阱等。千万不要认为请砍价专家成本太高。小公司财务总监可以兼职，但是大公司一定要有审计部门，专职砍价专家。对财务进行把关，审核财务的每一分钱。

审计部门可以建立财务制度，完善砍价制度和方法；可以建立价格数据库（商家，价格，品质特点）；防范风险，法律风险。品质风险……。把木桶做到严丝合缝，不能让企业财务出现一点漏洞，让纯利润白白渗漏。一个工作绝对认真，追根究底的砍价专家绝对不冗余。砍掉一分钱，多赢一分利。

企业家的第二把财务砍刀－砍人手

每个企业都有可能砍掉人手，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。

企业对于人员的资本消耗是非常高的，一个员工收入是1000元，企业成本是1000？不是，美国人力资源协会统计的是5000！员工培训、考核期、桌子、办公用品、房租水电、管理成本、应酬、车辆……。

人手的增加非常简单，如果企业家又不能有魄力和决断力去辞退冗余的人员，人员势必冗余，势必造成内部矛盾。因为没事干啊，人浮于事啊！

那企业家应该如何来做呢？

人员绩效管理方法：千斤重担众人挑，人人头上有指标。所有员工目标责任必须明确；工作效率用数字量化出来；目标具有挑战性，超越昨天；目标要合理，杜绝喊口号；时间要有限制，任务时间拆分到年月周日。

团队管理方法：比如销售团队管理往往是佣金=收入*佣金比。而收入仅仅是收入，不是利润，这就出现了企业亏损而员工盈利，势必就出现员工不关心企业成本，只关心自己的销售收入，给客户最低的折扣以达成成交的目的。而大多顶尖公司采取的是佣金=（收入-成本）*佣金比，当然佣金比应当提高。但是现在的情况完全改变了，员工开始自动自发关心成本，员工开始关心价格。管理者如何激励员工，员工将会如何发展，企业家必须时时注意。

无绩效人员管理：第一种方法时间圆饼图，把员工上班时间按照圆饼量化，九点到十点哪些事情，十点到十一点有哪些事情，依次类推，可以看出工作详细内容，每段时间的工作内容又可以清晰的了解人员是否冗余。第二种方法时间职责图，列出员工的所有职责，根据职责的比例画图，可以看出员工事情的轻重缓急，以及工作的重点。第三个办法就是绩效评估，将员工全年进行绩效评估。把员工归为三类，20%最优秀的，70%合适的，其他的为10%。然后将最优秀10%的加薪，升职，奖励，提供平台；70%的加强培训，加强绩效考核，甚至20%、70%、10%做再一次细分；其他的10%坚决淘汰。这就是绩效评估。第四就是设立电网，所谓电网家就是要求把每一份工作岗位都设定最低绩效要求。达到最低极限，触犯电网，淘汰出局。不同时期，不同目标，不同电网，同时与末位淘汰法则并驾齐驱，保证团队的整体水平和团队激情。

企业家的第3把财务砍刀――砍机构

人手增加，势必机构不断增加，导致领导增加，决策缓慢，人员关系变复杂，冲突增多。机构和人员一样不贵在多贵在精。就如我们的木桶原则，三个机构三块木板，三条缝容易堵塞，更多的机构和人员使木桶变得复杂，缝隙不断增多，风险增多，利润可能从任何一条缝迅速流失。

在招聘人手时一定要量化新人的职责，斟酌是否真的需要。即使招聘也要招聘到独挡一面的人才，而不是仅仅遵守一个诸葛亮抵不过三个臭皮匠！现实情况中我们招人都使用侏儒政策，往往是以自己能力水平为上限，这样只能是为了目标盲目扩大机构。我们应该采取的是巨人政策，招聘能力更强员工。

使机构臃肿的另一原因就是没有绩效量化。还有一个管理方法即使扁平化管理，总裁下面不要有副总，如果有副总也是副总兼职营销总监，副总兼职市场部经理……。

企业家的第4把财务砍刀――砍固定资产

固定资产等于负债！固定资产不是增加利润而是侵吞我们的利润，它要折旧。比如我们要买一台汽车，必须从利润中拿出钱来买车，钱变成了车，变成了固定资产。而固定资产是消耗品，要折旧。当我们有了车就必须要交税，要装饰，要汽油，过路费，养路费，还有专职司机，司机要有办公桌，办公用品，工资福利，水电…..当我们有司机，又要请人来管理司机，管理成本增加。这就很好解释很多国际大公司都是租车，打的。同时我们的企业家必须明白一个概念，什么叫增值？所谓增值，并不是说我们买一块地，我们认为它增值了，而是这块地十万买入，五十万卖出并且扣除税金和其他费用最后得到二十万，这样才叫增值了十万，包邮在手中不叫增值。所以固定资产购买要非常慎重，能够租赁的坚决租赁。

企业家的第5把财务砍刀――砍采购成本

砍掉成本的第一种方法是不断招标，不断扩充供应商数量和提高质量。主要商品、主要材料必须要有五家以上的供应商信息，而且以每年一家的速度递增。采用背对背采购，不看过去的采购方式，详细弄清楚各家供应商的优势和方案特点并提交采购方案。采购方案通过审计专家的的采购供应商数据库进行对比，然后再一次进行塞选，完成采购订单。价格和采购的主动权迅速掌握。只要管理好供应商采购链，自己就不需要生产，而是专注于自己最擅长的事情。一个企业必须要有自己的尖刀-核心业务，核心产品和核心客户。通过副产品采购把时间和精力聚焦在自己的最有核心的，最有生产力，最有优势的地方，其他全部都采购，这样才能有自己的核心竞争力。

现在的时代不再是竞争的时代，而是竞合的时代，是合作的时代。竞争的最高境界是放弃竞争。

砍掉成本的第二种方法过关斩将，高层出马。总裁出面，双方重视

砍掉成本的第三种方法直捣黄龙。源头购买，哪里生产，哪里购买。

砍掉成本的第四种方法动之以情。互相合作，甚至是自己的其他合作伙伴，联盟互相推荐。通过感情诉求，关系交流，情感的培养，以获取一个合适的价格

砍掉成本的第五种方法釜底抽薪。要去供应商提供原始单据。如一张桌子，要求对方的原始单价剥离，桌子的木材价格，人工价格，钉子价格，税金价格，仓储价格以获取最佳价格。同时也要盯紧竞争对手的采购，是否有更加好的供应商链，更加价廉物美的采购方案。