第六、七章重点知识点总结

第六章项目整体管理重点总结

项目整体管理过程是负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。根据项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而变化。项目整体管理知识域为管理一个项目提供一个整体的、全项目生命周期的方法，但不存在唯一的、最佳的管理方法。为了管好一个项目必须要结合项目实际情况，综合应用项目管理知识、技术和需要的过程。项目经理和项目团队必须针对每个特定项目确定其中的每一个过程及其实施程度。

项目整体管理的分为7个环节;

1项目启动

2 编制项目范围初步说明书

3 制定项目管理计划

4 指导和管理项目执行

5 监督和控制项目

6 整体变更控制

7 项目收尾

这7条便是项目整体管理从开始到结尾的所有环节，下面针对每个环节进行详细分析

一1项目启动

所谓项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权

项目启动首先要制定项目章程，项目章程是由项目组织以外的项目发起人发布的，是正式批准一个项目的文档，或是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权，并且尽可能的在项目早期确定和任命项目经理。

项目章程主要包括以下内容

1 基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2 项目必须满足的业务要求或产品要求

3 项目的目的或项目立项的理由

4 委派的项目经理及项目经理的权限级别

5 概要的里程碑进度计划

6 项目干系人的影响

7 只能组织及其参与

8 组织的、环境的和外部的假设

9 组织的、环境的和外部的约束

10 论证项目的业务方案，包括投资回报率

11 项目预算

这些便是项目章程的内容。

2 项目启动的依据

项目章程做完后，项目可以启动了，项目启动的依据分为以下几步：

1 合同客户的合同是项目启动的依据

2 项目工作说明书

3 环境的和组织的因素

4 组织过程资产

3 项目的启动是有方法、技术和工具的，具体有以下几种

1 项目管理方法  可以正式或非正式地帮助项目管理团队有效地制定项目章程

2 项目管理信息系统 PMIS用来制定项目章程，细化项目章程以促进反馈，控制项目章程的变更并发布批准项目章程

3 专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据包括：

1 项目实施组织中的其他单位

2 咨询顾问或咨询公司

3 项目干系人，包括客户

4专业和技术协会

5 行业团队

二编制初步项目范围说明书

初步说明书明确了要完成项目需要做的诸多事项。制定初步说明书的过程要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法

1制定初书的技术和工具共有3个

1项目管理方法  帮助项目管理团队制定初书，并控制初书的变更

2项目管理信息系统

3专家判断初书中的任何技术和管理细节时，都会用到专家的经验和判断

2制定初书的输入和输出  制定初书的输入有以下4个方面

1项目章程   2 工作说明书  3 环境和组织因素 4 组织过程资产

制定初书的输出初书明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界等等。

三制定项目管理计划

1 项目计划编制工作中应遵循的基本原则共有8条：

1 目标的统一管理 2 方案的统一管理 3过程的统一管理  4 技术工作与管理工作的统一协调 5 计划的统一管理 6 人员资源的统一管理  7 各干系人的参与

8 逐步精确项目计划的制定过程，也反映了项目的渐进明细特点，也就是近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断细化

2 制定项目管理计划的主要方法有3种：

1 项目管理方法论  2 项目管理信息系统 3 专家判断

3 制定项目管理计划的输入共分7部分

1 项目章程 2 初步项目范围说明书 3 来自各计划过程的输出 4 预测 5 环境和组织因素 6 组织过程资产 7 工作绩效信息

制定项目管理计划的输出 1 项目管理计划 2配置管理系统 3 变更控制系统

四指导和管理项目执行

1指导和管理项目执行的输入 1  项目管理计划 2 以批准的纠正措施 3 以批准的预防措施 4 以批准的变更申请 5以批准的缺陷修复 6确认缺陷修复

2 指导和管理项目执行的输出  1 可交付成果 2 请求的变更 3 已实施的变更 4 已实施的纠正措施 5 已实施的预防行动 6 已实施的缺陷修复 7 工作绩效数据

五监督和控制项目

1监督和控制项目的方法有4种方法

1 项目管理方法论 2 项目管理信息系统 3 挣值管理 4专家判断

2监督和控制项目的输入 1 项目管理计划  2 工作绩效信息 3 绩效报告

  监督和控制项目的输出 1请求的变更 2 项目报告

六整体变更控制

整体变更控制的方法

1 项目管理方法论中的变更控制过程又分4个步骤

1 受理变更申请 2 变更的整体影响分析 3 接受或拒绝变更 4 执行变更 5 变更结果追踪与审核

2 项目关系信息系统 

3专家判断

整体变更控制的输入1 项目管理计划 2 申请的变更 3 工作绩效信息 4 可交付物

整体变更控制的输出 1 变更申请被批准或被拒绝 2项目管理计划（以批准更新）3以批准的纠正措施 4 已批准的预防措施 5已批准的缺陷修复6 可交付物

七项目收尾

项目收尾分管理收尾和合同收尾  所有的工作全部做完叫管理收尾，等所有的资金包括质保金等账目全部结清叫合同收尾

项目收尾的方法分1 项目管理方法论 2项目管理信息系统 3 专家判断

项目收尾的输入 1项目管理计划 2合同文件3 组织过程资产

项目收尾的输出 1最终产品 2 管理收尾办法和合同收尾办法 3已更新的组织过程资产

 

 

 

第七章项目范围管理重点知识点总结

项目范围的管理通过5个管理过程来实现

1 编制范围管理计划  如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构

2 范围定义  给出关于项目和产品的详细描述

3创建工作分解结构  最常用的工具就是WBS（工作分解结构），为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础

4 范围确认 决定是否正式接受已完成的项目可交付成果

5 范围控制 监控项目和产品的范围状态，管理范围变更

编制范围管理计划、范围定义和创建工作分解结构属于计划过程。而范围确认和范围控制则属于监控过程

一产品范围和项目范围

产品范围：表示产品、服务或结构的特性和功能。包含产品规格、性能技术指标的描述

项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而而必须完成的项目工作

项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准

二编制范围管理计划

项目范围的定义和管理过程将影响到整个项目是否成功。范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围

1 编制范围管理计划的工具和技术主要有以下几种

1 专家判断可以为现在管理的项目提供有关的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划等方面的有价值的、详细的参考资料

2 模板、表格和标准 包括工作分解结结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格

2 编制范围管理计划的输入、输出

输入包括以下几个内容

1 项目章程

2初步项目范围说明书

3组织过程资产

4环境因素和组织因素       

5 项目管理计划

输出即项目范围管理计划包括以下内容

1 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法

2 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

3 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明

4 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程

三范围定义

范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。为了完成项目，分析现存的风险、假定以及约束，同时把必要的新发现的风险、假定以及约束追加到详细的项目范围说明书中。

1 范围定义的工具和技术有以下几个方面

1 产品分析  包括很多技术：产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析

2 识别出多个可选的方案  这是一种技术，该技术用来产生执行和完成项目工作的多种方法。

3 专家判断法

2 范围定义的输入、输出

范围定义的输入包括以下内容：

1项目章程和初步的范围说明书

2 项目范围管理计划

3 组织过程资产

4 批准的变更申请

范围定义的输出 范围定义的主要交付物是范围说明书。项目范围说明书详细的描述了项目的可交付物以及产生这些可交付物所必须做的项目工作

1详细的项目范围说明书包括以下内容

1项目的目标 

2 产品范围描述

3 项目的可交付物

4 项目边界

5 产品验收标准

6 项目的约束条件

7 项目的假定

2 更新的项目文档

四创建工作分解结构

1 项目工作结构分解的目的和意义

创建WBS是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程、它组织并定义了整个项目范围。

WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础

凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，想要完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需要经过变更控制委员会的批准。

2WBS的表示形式  有以下两种

  1 分级的树型结构，类似于组织结构图

  2 列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式。

3 创建WBS的工具和技术

  1 分解  业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为一个工作包

    把整个项目的工作分解为工作包，包括以下活动

1 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

2 构造和组织WBS

3 把高层的WBS工作分解为低层次、详细的工作单元

4 位WBS的工作单元分配代码。

5 确认工作分解的程度是必要和充分的

   分解工作结构应把握如下原则：

    1 在各个层次上保持项目的完整性、避免遗漏必要的组成部分

    2 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

    3 相同层次的工作单元应有相同性质

    4 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

    5 便于项目管理进行计划和控制的管理需要

    6 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

    7 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

    8 WBS的最低层次的工作单元是工作包

2 工作分解结构模板

3 WBS中工作包的格式

4 滚动波式计划

4 创建WBS的输入、输出

  输入包括以下内容

  1 详细的项目范围说明书

  2 项目管理计划

  3 组织过程资产

  输出包括以下内容

  1WBS和WBS字典

WBS的最低层通常是指工作包。WBS的每个工作包都有唯一的标识

  2 范围基准

被批准的项目的项目范围说明书和其相关的的WBS以及WBS字典是项目的范围基准。

范围基准是项目管理计划的一个组成部分

  3更新的项目管理计划  包括：

   1 项目干系人需求文档

   2 项目管理计划

五范围确认

  1 范围确认的工具和技术包括：审查、产品审查、审计和走查

  2 范围确认的输入和输出

范围确认的输入包括：

 1 项目管理计划

 2 可交付物

范围确认的输出包括：

 1 可接受的项目可交付物和工作

 2 变更申请

 3 更新的WBS和WBS字典

六范围控制

  范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。在项目中，变更是不可避免的

范围控制主要涉及到以下内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时刮泥实际的变更。范围控制还要与其他控制过程结合

   1 变更产生的原因：

1 项目外部环境发生变化，例如，政府政策问题

2 项目范围的计划编制不够周密详细，有一定的错误或遗漏

3 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4 项目实施组织本身发生变化

5 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

   2 变更控制点焦点问题

1确定范围变更是否已经发生

2 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

3 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

 1范围控制的工具和技术包括：

1 偏差分析

2重新制定计划

3 变更控制系统和变更控制委员会（CCP）

4 配置管理系统

 2范围控制的输入和输出

范围控制的输入包括：

1 项目管理计划

2 工作绩效数据

3 绩效报告

4 已批准的变更请求

范围控制的输出包括：

1 变更请求

2 工作绩效

3组织过程资产更新

4 更新的项目管理计划