论文：论信息系统项目的范围管理

论信息系统项目的范围管理

摘要：

2014年2月，本人参与了“有线电视宽带业务运营支撑系统”的项目建设，担任项目经理一职。本文以此项目为例，论述了项目范围管理在信息系统项目中的重要性。本文首先介绍了项目背景，其次介绍了本人作为项目经理，在项目的范围管理方面，科学的运用信息系统项目范围管理的理论知识，我运用现场调研、加强干系人识别、采用原型法等方法完成了需求收集与范围定义工作；通过细化需求说明书、利用类比经验、细化WBS词典等方式确保了WBS的顺利制订；通过持续交付、阶段性评审、正式书面记录等手段完成了范围核实；通过建立CCB及变更控制流程、制订项目范围管理计划中变更相关规定的方法完成了范围的控制。最后对本项目在范围管理中存在的不足和经验教训进行了总结。由于信息系统管理方法应用得当，本项目顺利通过验收，受到客户方的高度评价。

正文：

一、项目概述

在三网融合的大背景下，贵州广电网络开始在有线电视网络上开展宽带上网业务。宽带上网业务区别于传统的有线电视业务，开发一套适合宽带业务运营的信息管理系统尤为迫切。在2014年2月贵州广电网络启动了“有线电视宽带业务运营支撑系统”项目。该项目目标是借鉴国内其他省市广电网络公司宽带业务的运营和管理经验，引进ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理体系，思想和方法，研发一套运营商级别的业务管理平台，满足项目质量，符合运营商业务管理体系，保证业务运营做到信息化系统管理。该业务运营支撑系统采用目前流行的B/S架构，使用Java、JSP等开发语言，使用Struts和Ajax开发技术。主要功能为认证计费管理，业务产品管理，网络资源管理和用户管理等。整个项目采用了信息系统管理方法，贯穿项目整个生命周期，因此项目顺利按时完成，并且取得了客户的认可和高度评价。

二、范围定义

项目范围是指为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。项目范围直接与需求相关，在实践过程中，“需求蔓延”是信息系统建设失败的最常见的原因之一，为此做好项目范围定义，明确项目需求，确认项目该做的工作，使项目范围清晰化，是最为重要的范围管理工作之一。

在开始“有线电视宽带业务运营支撑系统”项目之后，本人首先分析了该项目的需求特点，主要包括以下几个方面：

1、项目干系人多

该系统面向贵州省广电网络公司以及下属九家地州市分公司，涉及各分公司财务部、市场营销部、运行维护部等部门，直接使用人员多达一千二百余人，项目用户量大，涉及面广，在项目管理中我们必须收集各部门（分公司）和各层级用户的意见，获得项目干系人的大力支持，才能够打造一个用户满意的运营支撑系统，为项目的推广使用打下基础。

2、要求用户界面友好，操作简便

由于该项目产品使用者多数为一线运维人员，考虑到他们之间的层次差异和每日的巨大返单量，且由于工作任务繁重没有时间安排进行系统的使用培训，因此界面友好、风格统一、操作简便是该系统必须实现的功能之一。

3、不同分公司业务管理差异

贵州广电网络共有下属九个地州市分公司，各分公司在业务流程和组网上都存在差异，工作方法也存在不同。

针对以上的需求特点，本人在项目范围定义阶段采取了以下几方面的解决措施：

1、进行项目干系人分析，把各类项目干系人的影响力、兴趣等进行识别，并把项目干系人的要求、期望进行筛选、排序和量化，并作记录。在省公司的通力配合下，组织九家分公司相关负责人、业务管理人召开需求范围研讨会，本人就项目主要目标、范围、范围管理计划等做详细介绍，并且进一步了解项目干系人对系统的需求和建议，同时就初步项目范围说明书进行讨论和确认。通过需求范围研讨会，我们所有的项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，清晰了项目的主要目标，为项目提供了一个范围基线。

2、对现有的运营支撑系统流程进行梳理和分析，确保项目需求中包含了运营支撑系统的主要流程。

3、邀请各分公司和职能部门的专家和业务骨干参与需求开发，充分发挥各分公司的主管能动性。

4、采取快速原型法，提前暴露范围定义中的风险，减少因范围定义不当而带来的缺失，沟通和了解项目需求。

5、确保与各分公司达成一致：在与客户沟通确认的过程中，我们每一次交流都整理形成纪要，并将交流达成的一致内容作为附件，事后交客户进行确认签字。

通过范围定义工作，我们进一步形成了详细的范围说明书，并对项目管理计划进行了更新。

三、创建WBS

    完成范围定义，得到详细的范围说明书后，便进入了WBS的编制工作。创建WBS可以进一步明确和准确说明项目范围，定义项目的边界，同时为计划、预算、进度安排和费用控制奠定基础，有助于明确职责和防止需求蔓延。为了让项目组成员尽早了解和参与到项目工作中来，所有成员都参与了WBS的编制工作，并就各工作包所含的工作任务进行了界定和说明，对各工作任务的目标和要求也进行了简要说明。另一方面，对编制完成的WBS，依据项目范围详细说明书进行了仔细的核查和评审，确保WBS的内容涵盖范围说明书中的全部内容。

  在本项目中，经过前面的范围定义，项目的工作项、工作内容以及大概的工作量已经有了清晰的展示，这对WBS的编制提供了很大方便。首先根据信息系统的业务模块划分作为WBS最上层，然后在各模块层下细分业务调整及接口开发，业务调整下层又分为业务功能调整和业务流程调整等。

四、范围确认

项目范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能够准确的、满意的完成。项目范围确认应该贯穿项目的始终。本人在项目实施中，每当完成计划中的各重点里程碑后，都会通过测量、测试、检验等活动，与项目干系人共同完成里程碑的评审和总结，目的就是为了防止范围需求的偏差、遗漏，并获得干系人对阶段工作完成情况包括范围在内的正式确认。

五、范围控制

尽管我们前期范围定义工作做的比较扎实，与客户进行了很好的沟通和确认，但在项目实施过程中，还是遇到不少变更请求。在项目实施初期，用户按照变更流程提出了一些变更请求，但经过我们分析发现，大部分变更请求仅是从一线员工自己所处角度出发，片面的提出变更要求，有的甚至都没进行过仔细的分析和推理，具有较大的随意性；另一方面，对于部分运维业务的变更请求还是互相矛盾的，没有结合全局考虑。针对这种情况，我主要从以下两个方面来对范围的变更进行有效控制：

1. 尽量避免和减少变更：

如何做到尽量避免和减少变更，在该项目中，我除了要求客户严格执行变更流程外，还对客户提出变更申请时提出了要求，即要求客户提出的变更申请必须先在他们内部达成一致，对于一些重大的变更，要由部门经理签字认可。这样一来，不仅降低了客户提交变更申请的随意性，而且强迫客户在提交变更请求之前，先对变更的合理性、全局性和可行性进行初步的分析。然后再进入项目既定的变更流程进行处理。

2.对于已执行的变更进行严格管理：对于已经执行的变更，主要有两方面的工作要完成：一是对WBS、范围说明书、有时甚至包括项目计划等进行核查并进行必要的调整，保证这些文档与变更后的实际情况相一致；二是做好配置管理工作，做好变更前后相关程序和文档的检出、检入、版本控制以及变更的记录和跟踪工作。

六、总结与展望

由于项目管理得当，项目在计划工期内完成，并且得到客户的高度评价。现在回头检视，对项目范围的有效管理师成功的重要因素之一。我认为做好一个项目的范围管理，以下三点很重要：

1、项目范围说明书的编制一定要全面、准确；

2、范围变更必须要严格执行变更流程；

3、范围变更要进行严格管理；

    本次项目也存在一些不足，没有充分考虑到九家分公司之间的差异性，造成运维管理下的“工单返单”模块变更较大。另外还应加强对用户的需求引导及加强用户信息化基础培训工作，确保与用户需求沟通过程更加高效顺畅。