知识管理与流程重组

1992年，迈克尔・哈默（Michael Hammer）和詹姆斯・钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。

只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。

流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素： 人才。

再则，忽略了另外一个重要的因素：知识的持续创新和学习。

流程流程重组奉行的是破旧立新的理念，打破旧有框架，废弃旧司规章和运作程序，重新制定新的商务环境的战略和操作程序。

重整运动倾向于用用一套全新的方法来替代新的方法，新的 知识库完全替代旧的知识库，但事物总是在不断的发生变化的，一种全新的解决方案是针对目前的状况，但由于方案的实施又会引发新的问题出来，那么是不是需要将之前的方案又推倒重来呢？

BPR好比一副马上起作用的西药，头痛医头，脚痛医脚。可是用过西药的人都知道，等你把头治好了，会发现这个药顺便损伤了你的肝部。日本人比较聪明，知道了西药有副作用，所以不会全套照搬，改肯定是要的，但不是改革，而是持续改善（KAIZEN），慢慢来，又好比中药，可能见效慢，但带来的副作用会小的多，而且保持了原有文化和新文化的延续性，不会将知识割裂。

知识管理提倡的的是基于知识的沉淀和创新。知识如果没有被应用到实际中，并不断的升华形成新的知识，只能是一些乖乖躺在某个角落的文档。反之，如果能够持续的利用和创新，知识便可升华为智慧，真正服务于人类。

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