敏捷战壕里的茶话会，与David J Bland、Brad Murphy、Peter Saddington的小聚
InfoQ编辑Chris Goldsbury现场报道一场周五下午的轻松谈话，有多位知名敏捷实践者出席。会上畅谈方法学世界的现状和未来趋势，展望理论发展对实践的影响。
InfoQ：Standish Group发表的2011报告说项目成功率（按时、按预算、按功能）提高了5%。以你们这些老兵的眼光来看，这是不是敏捷实施率上升的结果？还是有别的什么原因？我们稳定交付软件开发项目的能力是否真的提高了？
Brad：我的看法是客户们总体而言，对于软件项目的实施更加小心谨慎了，这可能是成功率提高的原因。我不会把功劳归给敏捷。实际上很难分清是真正实施了敏捷，还是假装实施了敏捷。很多时候我们到客户那里，发现他们其实只是部分地采用了一些实践，而这种半吊子的敏捷却造成一种已经成功实现敏捷的虚假自我认识。
Peter：我同意Brad的说法。项目数据变好不是因为敏捷。如果你像我一样研究过敏捷市场现状和趋势，你会发现大量的企业都实施得很差或者浅尝辄止。他们根本不去改变文化，完全是依样画葫芦然后自称敏捷。Standish的报告也许能让公司相信敏捷能更好地交付项目，但我们的观察不能证明这一点。
Brad：Standish报告所用的指标可能有缺陷。成熟的敏捷团队会努力使价值最大化，不见得能完全用Standish那些刻板的目标范围、进度、预算指标来套。假如项目超期了一点，但我们成功交付了正确的功能，真的算失败吗？如果我们只完成了40%的目标，但这部分其实是最主要的价值所在…… 这样其实应该算成功吧？Standish没有衡量这些情况。
Peter：我们需要一套新的指标来衡量软件开发项目的成功率。我们关注的不仅是目标范围、时间、预算、风险、问题这些指标，我们更重要的是把握总体的价值。Standish是怎么衡量总体价值的呢？
David：我对Standish报告的主要不满是它的逻辑基础就有缺陷。他们假设我们从一开始就知道正确方案，其实很少有这么理想。软件开发没有并多少固定的方案套路，而Standish假设我们不会一边交付一边调整最初的方案。
InfoQ：敏捷、精益还有别的一些方法论是不是已经过分炒作了？对你们的生意有什么影响吗？
Peter：围绕敏捷、精益和看板的炒作非常多。这也是好事。围绕这些方法讨论得越多，它们也就越能成长。在某种程度上，炒作已经导致了一些不现实的期望。时薪$40的敏捷教练生意挺不错的。你不见得愿意花这么多钱请人讲什么企业文化，但其实敏捷教练做的也就是一样的事情。
Brad：我不反对Peter的看法。炒作是好的，也是有问题的。以前我可以直接走进管理层的办公室，给他们讲原原本本的敏捷。但现在我们首先要花时间教育他们什么是真正的敏捷和敏捷实践……纠正各种误解。现在还有CSM（certified scrum master）这种骇人听闻的事情，半年前上过CSM课程的人，现在就可以挂牌做敏捷教练了。市场上充斥着这些毫无经验的教练，已经把敏捷生意给搅和了。
David：我从初创企业的角度来说说。炒作已经渗透到了这个市场。关于敏捷创业、精益创业的文章很多，但实际做得很少。创业者们对这个是比较有热情的，但他们需要帮助，需要有人去引导他们拨开炒作成分，看到价值所在。敏捷、精益创业是有意义的事情，也是建立一家企业的科学方法。炒作会逐渐平息，沉淀出来的价值会被应用到企业里面。这个东西能站得住脚，不过现在确实鼓吹得很厉害。
InfoQ：在你们的经验里，哪种方法最管用？
David：我一般会混用不同的方法，挑最合理的来用。如果必须选一样，我选XP。
Brad：我们刻意把自己首先看作解决问题的工程师，其次才是搞方法论的。我们的着眼点首先是界定要产出什么结果。假如客户的情况不妨碍我们实施，我们会结合使用Scrum和XP。一般我们以Scrum为主。如果给我一群特别专业的开发者，我可以不太介意他们怎样组织开发。反正他们肯定能做好。在GearStream公司我们一般坚持用Scrum，加上一点XP，然后会针对客户需要做大量的调整。
Peter：我把XP作为基础。Scrum的基本结构很好理解，它的三个角色很鲜明，不过其中的“产品负责人”角色争议比较多。我混合使用不同的方法。怎么安排方法确实取决于客户和客户的敏捷水平。你真的要先调查客户的环境才能决定最适合的方案。我一般倾向于为客户量体裁衣最贴身的方案。好的敏捷教练一定擅长平衡各方面的因素。我最后强调一点：我希望所有人都放弃敏捷、看板这类方法论标签，直接把它叫做“我们的做事方法”。
InfoQ：你们是否认为所谓方法论已经在逐渐消解，我们的注意力已经集中到具体的手段上面？未来的道路在哪里？
Brad：起名字的游戏不会终结的，我们未来还会看到更多的方法论。这是好事，我们会看到进步，会看到新的软件开发方式。
David：我们正走向持续交付。这方面现在才做了一点皮毛而已。速度慢会要命的，你要交付得更快。我没办法说得比较具体，但在初创企业里头这个趋势很明显。
Peter：我同意Brad和David的观点。我们必须更快地部署更多的东西。我们必须领先市场曲线。对于消费者来说，他们希望看到快速的反馈。
Brad：这个问题我也插两句话。我同意持续交付是未来方向。但只有当做得对的时候，做得快才有意义。更有效的产品管理和以人为本的设计是下一阶段的重点。很多公司不擅长管理产品的价值，可能需要一些帮助。
InfoQ：社交媒体对你们的生意有什么帮助或阻碍吗？对敏捷的关注是不是社交媒体大发展的结果，还是一种无关的现象？
Brad：社交媒体跟敏捷关系不大，但跟发现人才和客户关系较大。通过这些媒介，我们跟客户的联系得更紧密。
Peter：作为一名独立的教练，于我而言，社交媒体是不可或缺的。我在Agile Scout网站担任的职位有特别重要的意义。我通过各种社交工具获得了可观的生意。
David：我特别欣赏Peter的社交媒体作战攻略。我真心认为社交媒体有利于长时间维持关系。我在某个会议上听人说用了我在博客上介绍的方法。除了对我是个鼓励，也促使我思考如何进一步调整，让方法适应不同的行业和情况。
InfoQ：对于打算改进软件开发过程和交付的企业，你们能给一些建议吗？
Brad：从你希望达到的产出目标入手。软件开发并不是真正的目标。我们不应该把软件开发当作公司里一项独立的、没有关联的业务。软件开发是公司运营的内在组成部分。请确保领导人认识到这一点。做到两点：
- 确定改进软件开发过程对你的业务策略有何正面影响。
- 让业务领导人对软件开发负责，如同他们对其他业务方面负责一样。软件开发业务和别的业务不是分开的。
Peter：自我改善。如果公司里没有咨询师或者独立的教练去帮你改进业务，那么改进的责任就是你的。持续培养自己的手艺。向榜样学习，站在他们的肩膀上成长。我们教练和咨询师对于用户的价值，是成为问题解决者。
David：我会问客户：你们希望从敏捷得到什么？目标是什么？我不希望讨论敏捷。我希望讨论可见的收益，讨论客户希望解决哪些痛处。从这样的问题开始，我们才能搞清楚你的初创企业需要些什么。
关于访谈嘉宾
David J. Bland – 在行业中浸淫超过十年，David乐见华盛顿特区周边的多家企业成功实施了敏捷软件开发。他1999加入第一家初创企业，帮助它在2006年获得1300万的收购身价。此后David帮助众多团队迅速、频繁地交付了众多产品，领域从电子商务到反恐。David兼顾敏捷理论与实践，还涉猎周边领域如精益创业、业务模型建设和客户开发。
Brad Murphy – 作为Gear Stream的CEO，Brad负责总览公司的战略方向、规划与成长。Brad为Gear Stream设定的方向是专注于帮助客户企业在精益、敏捷和Enterprise 2.0的环境下协作。Brad的目标包括帮助客户企业从项目驱动的管理方式转变为精益的、价值流连续的、产品线式的执行方式。在部分敏捷群体只专注于核心开发的时候，Brad把敏捷开发团队放入一个更大的框架中去发挥作用，开展跨功能、跨角色的同步工作流，纳入产品管理、风险与合规（PMO）、外包伙伴、财务、供销等运营活动。.
Brad共27年的职业生涯包括两次成功的创业，其一为软件ISV，其二是名为digitaESP的领先电子商务外包和咨询公司，2002年被Valtech, S.A.收购。最近Brad担任Valtech U.S.的CEO，帮助这家企业成为业界最成功的敏捷咨询企业之一。
Peter Saddington – 独立敏捷教练和Agile Scout的拥有者。Peter Saddington在一家私人顾问企业Thinqube - Lean Incubator, Inc.担任Independent Enterprise Agile Transformation Coach。他从事敏捷软件开发已逾14年。自90年代中期开始从事软件开发以来，他服务于美国国防部、美国空军、美国疾病控制中心（CDC）、Johnson and Johnson、Primedia、Consumer Source、Blue Cross Blue Shield、T-Mobile，以及其他众多私人企业和财富500强企业，帮助他们的开发团队和企业实现敏捷。作为一位活跃的写作者，他是《Scrum Pocket Guide: A Quick Start Guide to Agile Software Development》（www.scrumpocketguide.com）一书的作者，还是AgileScout （www.agilescout.com）新闻博客的执行编辑，每天有来自全世界的无数读者。他和夫人Susan、女儿Micah一起居住在Atlanta, GA。