转：跟张志东深聊，腾讯的“进化力”
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跟张志东深聊，腾讯的“进化力”
摘要 : 创新可能是一个被寄予过多期望的词。在三年一换代的互联网业，以及丛林法则的中国国情中，“进化”要比“创新”更能道出竞争的本质。
跟张志东深聊腾讯的“进化力”
创新可能是一个被寄予过多期望的词。在三年一换代的互联网业，以及丛林法则的中国国情中，“进化”要比“创新”更能道出竞争的本质。
创新是一个点，进化则囊括了从上一个点到下一个点的无止禁的转变过程。创新可以是个表面形式，进化则包括了为这个形式所要做出的技术改进以及组织架构调整。创新更多被理解为一种产品或模式，进化则需要长时间的文化培养和支撑。创新听起来是朝气蓬勃的、青春亮丽的，进化却必然是老成持重、艰难往复、左右互搏、断臂求生的。
若不懂得“进化”的全部内涵，你就不懂得一家公司能在中国互联网十多年几次换代后还不断强盛的根由。
如上便是峰哥在跟腾讯cofounder、前任执行董事&CTO张志东聊天后的感悟。如下称张志东为“Tony”。
峰哥：请教一个触及腾讯“灵魂”的问题。你们一直背负“抄袭”的骂名。
Tony：“抄袭”是个表面的词。互联网不是靠抄袭能赢得发展。很多东西长得象，就如当年的Facebook和MySpace，但内心是不同的。
腾讯体量大，就担心腾讯复制一个模式对小公司是不对等的竞争。其实大公司也有问题。当做一个足够“深”的东西，体量大不占便宜。百度和腾讯就没做出小米。小公司对一个东西理解比你好，团队更优秀，时间点踩得好，大公司就不是对手。以后会有更多垂直纵深的领域，会出现更多YY、陌陌、去哪儿。
在纵深领域，体量大其实是劣势。一个CEO只有24小时，分摊到不同领域，时间和精力就跟不上，每一样都做成温吞水。跟体量比，灵魂的重要性要大得多。
峰哥：腾讯1300亿美金，你今天也是站在外面去看小公司，恐怕也难触到它们的灵魂。
Tony：腾讯也曾是个创业公司、小公司，靠不断战胜大公司而壮大。
98年我们创立，那时有很多做IM的公司。比如广东电信、南京北极星等等背靠体制的公司。腾讯把自己定位成“服务商”，而它们一直定位成传统的“系统集成商”。“互联网就是服务”在今天是常识，但在当时腾讯就凭这一点有了与众不同的“灵魂”。它象一颗种子，有不断茁壮的能量。
作为集成商，把项目做好卖给电信就算完，后期只做代维护，没动力去改进。其商业模式不是面向互联网的消费者。作为服务商，就有动力去不断完善，跟网民对话。
峰哥：你们为什么能有超前意识，定位成服务商。
Tony：阴差阳错，误打误撞。腾讯最早也做系统集成商，卖网络寻呼系统，做IM是配合网络寻呼的副产品，让用户不掉线。但网络寻呼很快过时，我们就把IM拿去竞标广东电信，想卖掉。但竞标输了，只能自己养，就被逼着做服务商。自己做，就能直接感受到用户的痛。这是我们的运气。
峰哥：互联网时代一年一个变化，今年的实力明年就成包袱。腾讯因为不够强而被逼着去面对用户，反倒成就了下一个时代的能力。
Tony：99年开始立足作服务。让用户用得愉快，是主要诉求。这样大公司的优势就发挥不出来。星期天用户上不了线，我们一小时就解决，大公司就要到第二天，这不是赔礼道歉就能弥补的。我们是被口碑选择出来的。
那时是内容匮乏的年代。PC上能做的东西少，没今天这样丰富的资讯、游戏、视频。那时是窄带，而IM恰好适应。那时的新网民是一般的学生，他们一直寻找有意义的东西。聊天成了刚需，主应用。
峰哥：那时的大公司是指谁。
Tony：比如一家台湾公司。它对内地网民的认识不够，只把台湾的产品换成简体字就完了。比如当时的新浪、搜狐，拿了十倍于我们的风险投资，很早就上市，名气大、用户多。但它们主业是内容，IM是边缘产品，不需要CEO天天用。而在腾讯，就连负责订饭的同事也天天泡在上面，我们对IM的理解一定比资金量大十倍的公司更深。
峰哥：可否理解为，你们赢在“专注的抄袭了ICQ”。
Tony：不是。外面的人只看到表面，没看到灵魂。
当时中国的网络非常不好，由于种种国情。掉线是常事。我们的技术团队只有一个朴素的任务：“不让用户掉线”。这在当时非常不容易做到，有各种各样的问题。但QQ是当时唯一的几乎没发生过用户全体掉线的IM。我们没钱做广告，但增长迅猛。当其它IM掉线时，就有人在各种论坛里喊：QQ现在能说话。
仅仅就为不让用户掉线，我们做了各种各样的试错和创新。这在外面是看不到的。但也就是这样一个朴素诉求，让QQ赢得口碑和飞速增长的空间。
峰哥：产品上呢。
Tony：中国的QQ和创立于以色列的ICQ，很快就有差别。ICQ一直没太大换代，10多年后卖给AOL。这么多年，从窄带到宽带，各种网络变化，但ICQ一直没革自己的命。QQ针对中国的特点做了很大差异。
QQ第一版，朋友列表就是放在云端，而ICQ是放在PC本地。因为在以色列或美国，用户没共用PC的需要。他们一般是极客、网虫，会自己备份。当时中国网民没自己的电脑，一般工作的地方就是很多人共享一两台电脑。这在PC侧，当时是个创新。
QQ第一个推出聊天室。当时第一个版本就有“看谁在线上”，满足中国用户的特点。当时一般网民的朋友里很少有人在网上，他们无趣，要看看这个世界。他们想不孤独，想很快找人聊天。在国外不是这样，平时一直会用电子邮箱。中国人第一次触网的地点是网吧，用的是IM，没邮箱的经验。
QQ也第一个推出“群”。这个东西从传统IM的点到点，提升到一个群体的高效互动。这个创新至今影响深远。
诸如这类创新，看起来不大，但反映了当时团队“努力让用户愉快”的意识。慢慢的，QQ两三个月就有新版本。不好的新功能，一出去就会被骂得狗血淋头;好的，从后台数据就能看出来。团队就是这样被逼着开始逐步把握住了互联网精神。
峰哥：这个不断小步试错的过程，用“创新”形容不完全适合，该称为“进化”。
Tony：99-00那两年，QQ用户每两个月就翻倍，那是一根很陡峭的曲线。而IM系统的技术难度是伴随在线量指数增长的，我们的技术团队就被逼着去满足这个速度，几代工程师十多年积累到今天的优势。网民不断拉朋友进来，很多人去网吧聊天就是第一次触网。我们第一次经受了互联网模式的巨大压力的考验。当时对腾讯技术团队压力极大，可以说是“生死时速”。
与此同时，很多大公司就开始停掉IM。因为免费，看不到收入，也就不支持在技术和产品上的投入。用户又敏感，一感觉不爽，就用脚投票，投奔QQ。
这就是小公司对大公司的一种作战体系。大公司也许只是用了一根指头，它的CEO只每周用2小时听一次汇报。但小公司的全部人都坐在符合未来的一个点上，其能量就会大于体量、资金、团队10倍于己的所谓大公司。等到大公司能看懂时，小公司的团队已经过洗礼，视野、能力都起来了。
服务，本质上是人的竞争。资金不是非常重要。
峰哥：“集全公司之力坐在一个符合未来的点上”。任正非说过相似的道理，他用的词是“力出一孔”，所以压强大无穷。
Tony：这个过程里形成了腾讯的“基因”。我们一直是面向消费者、学生、对电脑认识不够的用户，这是我们最早认识的群体。这磨练了我们对小白用户的产品敏感，比海外公司和大公司更接地气，更专注。积累了自己的思想和方法论。
我们也没法停。由于增长太快，若一个月不优化，就会完蛋。每个周六晚8点会是高峰，所以每个周六的早上前必须完成在硬件不增加的情况下让系统的软能力能支撑新的增长高点，否则用户就会抱怨，我们会被骂。我们就是在这个潮流下被逼着成长。
这也是我们的自豪。腾讯的技术团队做了很多很深的创新，尤其在大并发量的通讯服务的基础能力上，为腾讯后期发展没出现瓶颈奠定了基础。
峰哥：举个一般人都能听懂的例子。
Tony：当时中国是三网割据，网络环境很复杂，不稳定。我们就一直摸索柔性、海量的服务能力。比如没用比较容易写的TCP，而是用开发难度高但处理能力大的UDP。TCP是0和1的服务，要么全部用，要么全部不能用。UDP能兼容。
当时电信网络质量不好，常“抖动”。别的IM就会显示掉线，停掉服务，一小时后再升级、重开。用户就象被关禁闭，受不了。但QQ是让一小批用户先后升级，可能就在2分钟内，用户可能会一下发不出消息，但重发一次，就出去了，不会感到掉线。这里有大量技术在后面。这个思路一直贯穿到后来。
我们采用了应对节假日峰值的灰度、柔性技术。让高峰时用户体验有小损伤，但能支持更多人用。当时网络很慢，99年拨号的猫，52K算快的。QQ第一版是220K，比对手小一半以上。用户下载一个IM用1分钟还是5分钟，体验是不同的。我们花很多心思去做。但同行没用心做这些。
峰哥：这算一波。下一波呢。
Tony：01年泡沫破裂，互联网业非常悲观，紧接着911又加剧了情绪。很多公司都受影响，融资、上市都有问题，军心就弱了，当时网易差点被卖掉。这反而对腾讯有利。腾讯一直就做一件事，没泡沫，不受影响。我们就是被“不让用户掉线”督着走，不想其它的，也没功夫想其它的。靠着广告+短信，接近收支平衡。
02年移动梦网出来了，对互联网帮助大。QQ有了过去几年的积累，通过QQ发手机短信发好玩段子，碰上商业化的机会。那时很多互联网公司都靠移动梦网盈利了。
03年开始，SP开始不规矩。其实刚开始梦网的伙伴都挺诚信。当时中移动没计费系统，都是伙伴每月自己出一个单子，移动去收费。后来小的SP进来，因为国情问题，有些靠关系的，不认真作服务，欺骗、擦边球、不能退订之类，压着移动运营商去收费，SP成了问题。
当时腾讯是自觉的，不合伙诱骗，属于最克制的公司。当时很多公司SP收入都超过腾讯，长得好猛。腾讯的名次和“江湖地位”一下跌了很多。我们还是“憋得住”。
峰哥：那几家SP后来都退市了。腾讯在这一波有什么“进化”。
Tony：腾讯选另一条路线，做QQ秀、增值服务、游戏。这是健康的，用户需要，对后劲有帮助。但当时有同事挑战这条路，说腾讯跟其它SP的收入差距越拉越大，古板，没狼性。但克制诱惑是有意义的。我们也很尊重网易。网易早期做SP也挺好，后来SP出问题，网易也克制，坚持不诱骗，转去做网游。后来网易游戏做得好，跟这次取舍有关系。当时也有网易同事不理解，SP收入跌很多，说被超过了，失落。
一个公司不是有钱赚就非要冲上去。要“憋得住”。
峰哥：圣经里有句话。走窄路，路会越走越宽，走宽路，路会越走越窄。
接下来，腾讯04年上市带来什么压力，什么动力。
Tony：上市后的05和06年是道大坎。我们被迫做了一次大的组织变革。
04年之前腾讯是家扁平公司，5个founder，各管一块。Pony看产品和整体，Jason看市场，Charles看行政法务，Daniel看客服和门户，我看技术。当时公司几百人，很高效。我们5个每天都见面，中间一起吃饭，任何问题只要捅到任何一个人，下个礼拜内就能解决。
04年之后，业务线长了，员工破了1000人，效率就不行了。同时做几个业务，容易吵架，抢资源，争优先级，技术、服务、市场支持也不顺。然后就改成事业部制，各个业务独立，各有一个老大，各自有技术、服务、市场，都在一块儿，向一个人汇报。我们5个founder就从垂直管理转做横向支持。
这是腾讯第一次为适应变化做大的调整。
峰哥：这一次“进化”需要怎样的能力?有一些大公司就一直没做成功这样的组织变化，一个公司就是一个大事业部，新业务做不起来。
Tony：最大挑战是每一个垂直板块都要一个优秀人才来领军。我们的幸运，也是之前的积累就在于，我们有同事经过五六年已成长起来，比如Mark领军互娱，Free领军社交，Tel领军无线。他们从部门负责人转变成事业部负责人，都成了。那时Pony、Jason从每天管很多事转变成做支持。
外面看起来挺轻松，其实很难。内部要预先培养好人才。若没前期积累，就没领军之将，领军之将都是小CEO，跟以前只做一件事要求不同的能力。他们被培养、跟同事磨合、产生威信，是个长期过程。
Martin在05年加入腾讯，有非常好的学习能力，作为首席战略官，也有卷起袖子去了解到底的精神，难得，中国互联网里有这种气质的职业经理人不多。经过1年多磨合，赢得信任，06年做总裁，带领事业部的机制往前走。Founder就完全做横向支持。
峰哥：为什么是Martin而不是内部培养人提拨起来做总裁。
Tony：腾讯发展太快，04年1000人，没几年就1万人，总裁这个位置要求很高，对接世界、国际化，那个时间段里兼具几种能力的人不多，时间紧迫，不够内部人成熟。
峰哥：到底怎么做才能从内部培养出事业部级的领军人物。
Tony：之前的经验，典型的是加入腾讯前没啥工作经验，从一个一线员工到组长、经理，一路跟随，几年后碰上公司的变革期，在公司需要一个位置的时候，他的能力准备好了。在腾讯从内部培养起来人的数量还是不错的。一个公司组织架构升级，若全靠经理人空投是很难的，延续性会遭遇挑战。
新人成长起来接棒，最重要是文化。他要清楚知道这家公司的风格，好的会延续，有问题的会改掉。这就是好处，不需要花时间去debug。公司需要有培养新领导人的环境。文化要能支撑。
腾讯一直最注重的是用户感受。内部常有分歧，但对伤害到用户体验的地方，一定认为是自己的问题。这是种产品文化。我们能做到“不唯上”，大家能争吵、碰撞，不会一切为了最高指示。Pony不会容不下挑战，我们求同存异。
峰哥：举例说明这个文化。
Tony：比如当时做游戏，Pony有兴趣做，我非常反对。我觉得这个团队能做好通讯就很不容易，没时间做网游。但Pony看未来，说宽带会起来，网吧行为会改变，网游是社区的另一种形态。我们争论得很激烈。最后有个共识：先小范围尝试。我那时只是勉为其难，抽了几个人试试游戏开发。但当我看到第一个版本时，态度就变了，要大力投入，Pony是对的。
再比如做QQ秀，当时Pony不看好，但Jason兴趣大。第一次讨论，团队也不觉得重要，三言两语就打发了，Pony说机会不大。但不是Pony说算了就算了，Jason他们就回去再讨论，第二次再来过招。只要一个团队有共识、有想法，就可以去试。
大家都对几个founder能理解。Pony说“不一定有用吧”，但并不表示否决。你在这个场合没说服他，下个礼拜再来。Pony或者Tony看走眼了，也不是什么丢人的事。这是腾讯早期文化的特点。
峰哥：这就培养了自主思考。只要是有心人，就会耳濡目染，一步一步、全面成熟起来。
Tony：大家都习惯了，讨论业务就是跟Pony、Tony吵架而已。第一次没吵赢，第二次再来，没准就吵赢了。我常给产品经理造成伤害。有时他忽然说，“那个产品你当时不是说不能做吗?现在火了。”我就说，“是吗，我当时只用了2分钟来跟你争论，你应该再回来，把我驳倒为止。”
象Mark、Free他们的经验就很足，习惯了争吵，不拘泥。太在意面子，就不适合这个行业，我们经常会看走眼。
公司小的时候，大家接触多，这种文化好维持。公司大了，大家见面不多了，很多时候靠一两次会议就要做决定。还要维持这个文化，就需要更多经理人理解、继承这种文化。这是个大挑战。大公司里，都有战略或经营会议，只靠这个会议，对未来要在很短时间里做判断，debug能力就弱了。
峰哥：大体量的公司保持创造性，相当难。
Tony：组织形态一定要因时而变。能否变化，要问文化能否支撑。这是大挑战。
峰哥：外面看到的只是产品的形态，看不到的是精神内涵和技术支撑，更看不到组织形态和文化底子，看不到10年进化的繁琐、嘈杂。
Tony：事业部制大概管了六年左右，到了2012，又到了必须大变革的关头。这一次是移动互联网。
以前腾讯的移动业务集中在一个部门，不断移植PC端的业务，统一扩展移动渠道和推广。那时搞集中是合理的，只有10%的用户在手机上，也只有手机达人才会去自己装个输入法之类的APP，大部分需求是固定的。这时移植的效率是最重要的，就一小群人，把移植PC应用的经验反复用，熟练工。
但智能机出来，AppStore出来，尤其安卓3之后，就变天了，操作系统急剧收敛到两三种。这时用户自主选择能力提高、不断换APP，用户在PC时间减少，手机进入爆发曲线。这时移植经验就不重要了，研发和服务的中心都要放在手机上。APP比PC更重要。大部队若不能做手机APP就不合理。
这时部门之间就爆发矛盾。也不符合用户需要。所以结构要转化，PC和手机要从割裂走向融合。那些传统做PC的人要改行，去做手机。这要求有些部门以及公司层面要革自己的命，既得利益要损伤。一点都不轻松。
峰哥：听说Pony在内部会议上喊过话：你们不要抵抗，抵抗也没用。我们外人看到都觉得惊讶。斗争到如此地步。
Tony：这个行业里，环境会急剧变化，要象生物一样去适应，适者生存，第一要素是文化的适配。我们不是先知先觉的去为未来的变化铺垫，但我们有想去适应的意愿。
峰哥：大公司的内部革命是要内耗的。这个时候没包袱的小公司就容易窜起来。
Tony：小米是这个时间点里看得最好的公司。它的角度比BAT都准。大公司若不变，就会影响自己的适应性。尤其若你之前的商业模式太好，看不到竞争的可能，过于舒适，10年内有CEO一颗大脑就够用，那变化猛然来时就会很被动，阵痛。其实大公司应该感谢平常遭遇的小挫折，这些是变革的契机。抓住机会反思、调整、革自己的命、磨练，后来有大潮冲击时就不会伤筋动骨。
峰哥：腾讯之所以能在05年变成事业部制后有内部领军人起来，是因为之前培养了足够多“小脑”，而不只是一个大脑在运转。小脑多了，对变化敏感。
Tony：今天和未来的变化依然很多。这是一个2.0的世界。大体量公司要敏锐的支持变化，革自己命，很不容易。看微软，互联网10多年尝试很多，面向服务，但有历史包袱，今天还不能算转型成功。BAT面临同样的问题。
3Q大战后，开放和产业链是互联网业最主要的关键词。现在移动互联网，对传统的各行各业都产生更大的影响力。怎么有好的生态和形态，意义更重要。这也是腾讯面对的特别重要的事。
峰哥：腾讯在2014前后开始不断小股份注资大公司，这该也算一次“变革”。
Tony：从公司内部结构变化，提升到了行业生态的做法。
在大变革时代，作为创始人，能否愿意让更多的管理团队承认自己的不足，让更多比我们在某方面更强的人进来?我们在过去是否培养了合适的人?组织能否看到自己不适合未来的地方?是否有革自己命的勇气?
入股搜狗、大众点评、京东，都是更宽泛意义的企业形态。这对文化的挑战很大。腾讯搜索、电商的团队从以前的温室转到现在处于草原上的阵痛，能否适应?京东这个合作的最大难度不在于一个合约，而是上千位同事跟合作伙伴的融合。腾讯人要有做事业的胸怀，要迎接阵痛，这不容易。
峰哥：电商团队的阵痛在哪里。
Tony：假设在腾讯内部做电商，可能慢悠悠的做，更舒适。易迅其实不错，但京东掌握了更好的先机，已经建立更好的支撑体系，时间差距不是能通过资本能快速弥补的，这是个慢工出细活的行业。所以跟京东融合在战略上更合理，更有效率。但我的舒适区被打破了，要进入到不熟悉的文化体系里。担忧和顾虑都正常。我们是不是已经形成了敢于拥抱变化的文化?才能从温室里跳入到一个更加有生命力的野外。
峰哥：表面看起来是一个deal，但成败在于之前的文化积累。
Tony：现在这个行业虚火有点多。大家都看到一些新产品形式或机会，但忽视了长期的基础的积累。比如A和T的竞争就被夸大了，远不到打架的时候。o2o还在早期。大家应该沉住气。嘀嘀和快的在打车上有不太理性的竞争，没必要。
微信支付也是被夸大了，现在只是线性的增长曲线。能用上的o2o场景其实不多，出租车是个特例，这个行业供不应求，所以大家愿意试一试。但在繁忙的超市、便利店，大家都在排队，若要等你掏出手机来支付，用掉20秒，后面人就不开心。移动支付是个慢热的活儿，快不了。
峰哥：说说最近腾讯输掉的战争吧。
Tony：比如团购。腾讯当时没选择投资王兴，而是跟Groupon在2011年合资做高朋。都是高大上，都吃了很大苦头。Groupon派海外人进来，水土不服，复制美国、巴西、欧洲的经验。腾讯自己也没团购的能力和人才，钱不少，但不接地气。两家持股50-50的比例，腾讯以为Groupon会用心，Groupon以为腾讯会用心。缺一个主心骨。
王兴前几次创业都没成功，成熟度高了很多，美团这一次释放了巨大能量。其实本质上，高朋才是个小家伙。对中国团购业的本质，王兴的认识超越了腾讯和Groupon。美团烧钱不多，但策略准确、冷静。高朋仗着国际成功模式+有钱，打不过接地气的王兴。
做团购，王兴一定比马云和马化腾强。在这个竞争中，核心团队的认识是决定性的。执行力好，成本、节奏、秩序做得好。在大家都烧钱时，做了最经济、效率、持久的方式。
峰哥：今天的王兴干掉Groupon，就像当年的QQ干掉新浪搜狐还有ICQ。会有越来越多的王兴吗。
Tony：这是趋势。比如打车，起来的就是嘀嘀和快的。在这场竞争里，需要一个好的CEO，他极度热衷这个事，看得比别人深远，他就会赢。这样的情况只会越多，不会越少。
大公司去全资收购也不好。等他退休了，大公司的体系的人不能更懂和更热爱这个行业，地盘就接不住。而他退休了，就去做一个更牛掰的玩意儿。
我们会看到越来越多的王兴，而不是越来越多的大公司。阿里其实一直在积极的做组织演变，值得敬佩。
峰哥：你退休了，说是做腾讯学院的讲师，用意何在。
Tony：我以前只接触到比较少的同事。以后时间多了，可以多聊一点，每周固定几天就坐在那儿，对他们有帮助。腾讯要朝前走，需要第三棒、第四棒。我可以更多的帮助发现和扶持第三、第四棒。
峰哥：组织能否不断转变、文化能否支撑、新一代能否长起来所体现的“进化力”是在中国互联网里竞争的关键，若真如此，那你要做的这个事，比具体管几个产品、看几个项目重要得多。
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