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精益软件开发与精益管理：从一家关闭的汽车厂重焕青春说起
“把工厂搞砸的是系统，不是人！” 弗里蒙特汽车装配厂是通用汽车于1982年关闭的工厂，当时劳资关系几近崩溃，工人们边工作边酗酒和赌博。
1984年通用与丰田成立了合资企业：NUMMI，启动了弗里蒙特的工厂并重新雇用了原来的工人。这些工人被送到日本的丰田城学习丰田生产系统(TPS)，之后短短三个月内，NUMMI就生产出了质量近乎完美的汽车，而且成本比以前工厂时期低很多。
持续改善
当你倾听那些从弗里蒙特装配工厂开始一直坚持到NUMMI结束的工人们谈话时，一个反复被提及的主题就是团队协作。这也许有些老生常谈，但对于NUMMI的员工来说，这是一次不可思议的震撼体验。丰田生产系统以“质量内建于产品”作为最高优先级，一旦发现问题就必须尽快解决，而且必须对系统进行改进，确保同样的问题不会再发生。这需要工人与管理者合作才可能完成。当工人发现问题时，他可以拉动绳索（著名的“安灯拉绳”）叫来管理者，管理者随过来协助解决问题。如果问题不能在允许的时间内得到解决，工人可以停掉生产线，直到问题解决。之后，团队会进行实验并采取改进措施，持续改善，防止问题再次发生。
这些理念—-比如管理者的主要任务是协助工人，工人应该有权力停止生产线，所有人都应该参与决定如何改进系统—-对NUMMI的员工来说都是革命性的。
尊重他人
约翰-舒克是第一个在丰田城工作的美国人，负责培训NUMMI的工人，他说：“那些工人们学习着新的工作方式，感受到了一种非常强烈的情感体验，体会到了一种真正能够让人们在一起彼此协作的工作方式—-作为一个团体。”
丰田生产系统（TPS）的工作方式和传统的欧美管理实践形成了鲜明对比，后者是基于科学管理创始人泰勒所提出的原则。根据泰勒的理论，管理者的职责就是对工作进行分析，并将其分解为更小的较独立的任务，这些任务由专门的工人来执行，而工人们不需要理解任何东西，只需要完成分配到的具体任务。
相反，TPS的核心是创造一种高度信任的文化。在这样的文化下，所有人都以按需打造高质量产品为共同目标，而工人和管理者能够跨职能协作，持续对系统进行改造—-有时甚至是彻底重新设计。TPS的成功关键是它对工人产生的影响。泰勒主义将工人变成了机器的附属品，每天的工作就是尽可能快地执行预先设计好的动作。而TPS则要求工人通过持续改善来不断掌控自己的工作，让他们在工作中追求更高的目标，并给予他们一定程度的自主性，允许他们对一些改进想法进行实践，并实施那些验证过的想法。
精益思想屋
加拿大人拉尔曼在其《精益和敏捷开发大型应用指南》一书中，根据丰田公司内部关于TPS早期版本的屋形图开发了精益思想屋模型。如图所示：
该屋形图明确了精益思想的两大支柱：尊重他人与持续改善，该两大支柱比其他任何工具或实践而言，都具有无与伦比的超级价值，比如减少浪费、看板工具等。
相关的其他主要因素还有：
1） 目标
2） 基础
3） 14项原则
4） 产品开发
丰田的精益产品开发思想自面世以来在制造业上取得了巨大成功。在软件开发领域自从2001年掀起一股敏捷开发的浪潮开始，精益软件开发就得到了广泛的实践与验证，目前精益看板与Scrum是敏捷开发最主流的管理实践。
特别是大卫-安德森的《看板方法:科技企业渐进变革成功之道》已经成为很多软件企业实行精益软件开发的行动指南，安德森发现的第一个主要问题是商业组织中软件团队经常发生过载现象，这对软件开发者造成了深深的伤害，反过来也伤害了商业组织；第二个主要问题是在团队中引入新技术新方法不可避免地会遇到阻力，必须找到一种能使变革阻力最小的方法。看板方法采用了精益的思维范式，将软件开发视为一个价值流，并基于拉动模式来驱其流动。“价值流”是精益思想与看板方法的基础隐喻，引申出一系列其他元素，如拉动、在制品、批量规模、前置时间、阻塞、瓶颈、缓冲区、吞吐量和改善等。
本文是对精益软件开发管理的一个引述，其他具体原则及实践我们将在后续的专题文章中逐步深化说明，包括：
价值流动
看板系统
盯住前置时间
戴上经济收益的思考帽
关注延迟成本
限制在制品数量，利用WIP持续改进
利用可变性
管理队列
减少批量规模
大型企业看板
“拉动”设计与开发
减少浪费
测试驱动开发
实例化需求
持续交付与DevOps
快速反馈
去中心化的精益管理精髓
……
后话
2009年随着通用汽车的破产，NUMMI被迫于2010年关闭。而后，它被后来大名鼎鼎的汽车业革命者特斯拉所收购，走进了一段新的传奇！