风险转化成了问题

 

       风险在项目的计划阶段识别，识别出来的风险需要制定相关的缓解措施并记录在风险跟踪列表中，在项目的实施阶段对这些已经识别的风险进行跟踪。跟踪风险是否发生，发生的问题需要转化为问题进行跟踪；风险跟踪措施也需要跟踪，跟踪的情况需要在风险跟踪列表中记录下来。

在 DM项目计划阶段识别出来的一个风险“因为DM项目组中的人员同时负责别的产品的维护，可能因为需要维护老产品导致项目不能如期进行”，在项目实施的阶段中，这个风险无可避免地发生了，风险转化成了问题。而且，在项目进行的过程中，出现了多个任务延迟的情况，项目经理对此也没有采取任何预防措施，似乎也没有办法去控制这样的一个局面。风险识别了，但没有有效地控制风险的发生，风险发生后，也没有有效的措施去解决，这样识别出来的风险以及对风险进行跟踪似乎就没有任何的意义了。

出现这样的问题，一方面是因为 DM项目组中的成员同时兼顾着几个项目的开发与测试，在别的项目比较紧张的时候，项目组中的成员便被调动去完成别的工作了；另一个原因，是因为项目组中某些成员不够积极，有些本应该可以提前完成的任务，打着有别的任务需要完成而延迟了本可以在计划中完成的任务；还有一个原因，就是项目组的管理与跟踪力度不够，项目组中的成员并没有投入足够的精力去做事情，项目组中的成员的积极性没有得到最大的发挥。风险转化成了问题，在某种程度上说是管理跟踪不当造成的，看来，管理，真的是一个大学问。

在今天的PPQA报告中，PPQA也意识到了这个问题，提出了进度已经出现落后，需要高层协助调配资源，PPQA对问题的监控引起了领导的关注，但至于PPQA的干预是否会有实质性的作用，还需要拭目以待。