《PMP备考读书笔记》017：项目范围管理2
项目范围管理各过程的输入/输出和工具/技术
1、输入与输出
图书92页
2、工具与技术
项目范围管理各过程中，收集需求过程所使用的工具与技术比较多，而其他几个过程的工具与技术比较简单，下面仅对一些较难理解的工具与技术进行解释。
- 焦点小组会议。这是一种群体访谈而非一对一访谈，可以有6-10个被访谈者参加，针对访谈者提出的问题，被访谈者之间开展互动式讨论，以求得到更有价值的意见。
- 引导式研讨会。这是一种在主持人引导下的研讨会，通常邀请各主要项目干系人派代表参加，共同定义需求。【联合应用开发】是软件行业常用的引导式研讨会，强调由用户与项目开发团队一起共同定义需求。【质量功能展开】则是其他行业常用的引导式研讨会，质量功能展开用来把用户需求转化成产品功能的结构化方法（通常用矩阵表格的形式），以便开发出最能满足用户需求的那些功能。
- 群体创新技术。这是一种通过群体的集思广益活动，来明确产品和项目需求的技术。除了德尔菲技术以外，其他技术都与头脑风暴法有关。
- 原型法。请参阅2.12节中的“迭代关系”。
- 定义范围过程的“产品分析”和“备用方案识别”。一定要先弄清楚产品范围，才能弄清楚项目范围；产品分析旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成对项目的要求。因可能有不止一种方案能实现产品范围，所以需要进行备选方案识别，以便选择最合适的方案。
3、描述项目范围的主要文件
- 项目工作说明书。
- 项目章程
- 需求文件
- 需求跟踪矩阵
- 项目范围说明书
- 工作分解结构
- 工作分解结构词典
- 范围基准
- 合同工作说明书
- 合同工作分解结构
项目工作说明书和项目章程在项目启动阶段编制，合同工作分解结构是在项目执行阶段编制的，其他都是规划阶段编制的。
另外还有两个与范围管理直接相关的文件，即需求管理计划和范围管理计划。它们是项目管理计划的重要组成部分。
项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典又联合构成项目的范围基准。作为项目执行过程中，用于绩效考核的比较基础。
4、几个文件的比较
| 目的 | 范围描述 | 范围之外的信息 | 对范围变更的作用 | |
| 项目工作说明书 | 项目工作说明书：用来表达项目发起人、管理层关于项目的最初总体要求。 |
|||
| 项目范围说明书 | 为以后的项目决定提供基础，在主要项目干系人之间就项目范围边界达成共识。 | |||
| WBS | 确定项目边界内究竟有什么，进一步明确什么是包括在项目范围内的。 | |||
| WBS词典 | 对WBS中的各要素进行详细说明 | |||
| 合同工作说明书 | 为采购货物或服务所用，以便潜在卖方能够判断他们是否有能力供货或提供服务，并为他们报价提供统一的基础 | |||
| 合同WBS | 卖方在获得合同后着手编制的，用来与买方就合同工作范围统一认识 | |||
注：合同WBS是卖方用来与买方就合同工作范围统一认识的，与卖方内部工作用的WBS可能并不完全相同。
5、几个重要概念
控制账户：一般理解为高于工作包的工作分解结构要素。每一个工作包只能属于一个控制账户。控制账户主要用来进行项目范围、时间和成本等控制的。控制账户是一种管理控制点，控制账户设在较高或较低层次上，就表时项目经理想对项目实施“粗管”或“细管”。如果项目出现了比较不利于的局面，为了加强控制，项目经理可以临时决定下移控制账户---把更低的要素设定为控制账户。
规划包：是在控制账户之下、工作包之上的工作分解结构要素。人们虽然已经知道它是一个什么样的成果，但是尚不清楚究竟要做哪些具体的活动才能把该成果提交出来。由于尚无法分解到编制项目计划所需的详细程度，规划包是暂时用来做计划的，随着情况的明朗，规划包最终被分解成工作包以及相应的具体活动。规划包不能直接付诸执行，必须先分解成工作包。
名义小组技术：是一个更加结构化的头脑风暴法。通常，先把全体参与者分成多个“名义”上的小组，由每个小组开展讨论。小组讨论结束后，主持人依次向每位参与者询问，请每人提出一个主意。这种询问可以进行很多轮，直至得以足够数量的主意。最后再请全体参与者对所有主意进行评审和排序。比起一般的头脑风暴法，名义小组技术可以使那些不善言辞的参与者也能充分发表自己的意见。
德尔菲技术：是一种用来获得专家意见的常用方法。德尔菲技术的使用范围很广，可以用于需求分析、编制工作分解结构、鉴别和评价风险、预测成本、预测工期等。使有德尔菲技术，必须遵守以下几个规则：
- 专家之间必须完全背靠背，更不能进行讨论。为保证专家提出独立见解，甚至需要把专家分散在不同的物理地点
- 专家以匿名的书面形式提出意见。
- 往往需要经过几轮的“提意见-反馈-提意见”（主持人收集和汇总意见并向专家反馈情况，专家再次提意见）。
- 旨在取得一致意见。
专家访谈：只是分别取得各专家的意见，不强调取得一致意见；
挣值技术：有来考核项目执行情况的。
6、疑难解答
节约成本是不是镀金？不是，镀金只针对范围与质量，特别是范围。
产品核实与范围核实有什么区别？产品核实侧重于考察应该做的所有工作是否都已经正确、令人满意地做完了，通常是项目结束时，客户对项目产品的最终验收；范围核实侧重于随时考察已完成的可交付成果的可接受性，通常在项目监控过程中对可交付成果进行验收（主要是内部验收）。当然。范围核实也需要在项目的每个阶段结束时进行，因为收尾阶段也需要监控，阶段结束时，通常都有某个重要可交付成果完成。
工作绩效信息、工作绩效测量结果和绩效报告之间的主要差别是什么？
工作绩效信息是在项目执行过程中常规收集的信息，说明那些正在进行的项目活动的进展情况，不需要与计划进行比较。
工作绩效测量结果是在工作绩效信息的基础上生成的、与项目计划的要求相比较的项目活动进展情况，如挣值管理进度偏差、成本偏差、进度绩效指数和成本绩效指数等。特别强调与计划的对比。工作绩效测量结果是控制范围、控制进度和控制成本过程的输出（实施质量控制过程则产生绩效测量结果）
绩效报告是在工作绩效信息和工作绩效测量结果的基础上编制的，也会把项目的实际情况与计划要求做比较，但包含的信息比工作绩效测量结果更加全面和概括。绩效报告中包含汇总的工作绩效信息和工作绩效测量结果。
滚动式规划方法：是对项目进行渐进明细的常用方法，可以用在目标、范围和进度计划的细化上，假设我们要做6项工作，每个月做一项工作，现在做规划时，我们采用三个月的滚动期，第一个月的计划分解到很详细的程度，第二个月的计划粗一些，第三个月的计划再粗一些。到了下个月再做计划时，第二项工作的计划就要更详细，第三项工作的计划粗一些，第四项工作也需要编制初步的计划了
变更请求与请求的变更的区别：变更请求是关于扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程序，修改成本或预算，或修改进度计划的任何请求。也就是说，某个变更事项，一提出来，就是变更请求，等正式提交给整体变更控制过程审批才成为“请求的变更”。
增值变更是指提高性价比（功能除以成本），镀金是指未经过变更程序批准的范围扩大/功能增加。