经历n个创业公司技术总监岗位---泛谈企业之道

我之前的管理问题，团队纪律和原则问题，企业文化问题... 深有反省感触，对此下面做具体分析。

 

一个’带’字，现在的管理方式，则和以前有了本质性的变化，我不再追求谁听我的，谁不听我的，我认为这个社会已经进入了相对自由人的社会，谁的自由你都不应该去干涉，而你应该带着的是一群自由人，去实现梦想。但关键点是’带’字，如果你没有能力，自然就不存在带字，能力自然是指的真枪实弹的个人之处，而非虚虚掩掩的人情世故、拍老板马屁的人（这种人只会让公司效率低下，带坏公司风气，甚至让公司倒闭，如果遇到这样的领导，建议早离开好），对于这一点，你需要积累足够多的团队高效运作知识，以及专业知识，并以公司战略目标为目标，争取最大化的团队核心利益和权益，严格落实任务人与时间点，说一不二，自然整个团队就会心服口服，听你调度；差点忘了，懂得尊重你的下属，如果你不尊重，随意指责，甚至将责任推卸给下属，他可能表面服你，而事实上已经计划好随时离职了。

 

企业准则问题，当然很多时候也出在老板身上，不放权，导致空降管理者，很难去实施所谓的准则整个团队做一件事情，应该遵循的基本准则，例如开会-准则即会必有果，落实任务到人和时间点，需要谁配合，公司给予什么资源的支持，执行结果会影响到的绩效和考核如何划分。再则是沟通问题，很多团队，建一个大群，发相关和无关的信息，甚至不规范的行政，自己会天天在里面刷自己的存在感，里面随意@出口成脏，导致团队会沟通效率低下，沟通的原则，让需要知道的人知道，不需要知道的人就不要收到这个消息，研发团队，又可分为后台团队，前端，移动端；美术，产品团队；测试团队；运维团队；公司商务；公司运营；公司财务人力；等等，或者有可以具体的某个工作，而建立临时沟通组，让尽可能不需呀知道的人免于信息的骚扰

 

企业规范问题，例如研发一款新产品，同事之间的配合原则，这个问题看上去是个小问题，大家沟通不就好了么？而事实上，当同级沟通的时候，存在均可完成的交集任务情况，很多时候，相互就会尽可能将任务交集推给对方做，而事实上，在很多时候，尤其是前后台研发，原则是，逻辑尽量由后端完成，前端尽量只负责请求数据和展示；再比如在快速研发过程中，战略、产品、美术总会有略微的调整，很多团队的工程师就会非常反感，而事实上，需要毫不怨言的去执行，改动是为了更好的让产品去适应社会，在战略上取得成功，而非在代码层的形式上去完成任务，当然，战略、产品、美术应该在计划实施前，尽所有可能，搞清楚后面的整体框架，否则整个团队效率就会非常低了，本来1个月能完成的事情，变成了2-3个月，公司成本一下翻了2-3倍，自然这也就是极大的失误了；三举例，在测试上线方面，很多团队，认为研发完毕，经过简单测试就OK，事实上，那样的产品只会是一个走不出家门的helloworld，真正的商业产品，开发时间应该是和测试时间对等的，1个月的规划，那么15天研发，15天测试，否则就不能成为商业产品，而在产品预上线期间，更应建进行严格的试用群体试用。

 

企业文化问题，很多团队没有任何除了工作以外的交集，甚至偶尔行政举办一个生日会，很多人甚至跑过去吃块蛋糕即离开。企业文化：整个团队的对工作的态度、方式、方法、原则、价值观；对生活的态度；以及团队的融洽度；前两方面太泛，我就对第三个团队的融洽度来谈，一个团队，需要对应的运动组，是的，就是运动组，不管是篮球，还是健身房，还是溜达跑步，必须要有健身组，整个团队会出现身体健康，心态乐观的趋势，不管工作多忙，我们不能落下身体，否则一切工作节等于0，如果我们不关心公司员工的身体，那这样的公司我相信也活不长久，只会导致老板损失金钱，员工挣钱，但损失了身体，两败俱伤。。。这也是目前中国绝大多公司的现象，也是为何中国企业存活时间短的一个主要原因—员工核心利益和权益和公司利益和战略没有绑定到一起。有了线下交集，团队的融洽度会有很大改变

 

企业福利问题，很多企业，开始时候，拉到了投资，员工也不多，就开始大搞特搞福利，导致后期员工增多，公司财务紧张，福利开始不对等，或者下滑，导致公司福利成了公司的病痛—企业福利，一定要量力而行

 

企业财务问题，创业型公司，了解过很多创业公司，包括超级表格老板的陈坤极，和智明星通的tbs,以及后来经历的好几家小企业，原则很简单，当你在本轮投资还剩2/3时候，还没有拉到下一轮投资，你这次创业的成功率就开始下滑，存在失败的风险，1/3时候，公司死掉的概率就已经很大了。再则是创业公司，又尽量能自我造血，即使造血不能养活公司，最少在对拉投资方面是有利的，提高了公司的存活可能性，而能造血也说明了公司商业模式最少大概率是正确的，而非天方夜谭的伪需求模式

 

产品定位问题，一个好的产品，一定是从人性和事物本质以及生活本有需求的角度，本有需求，已经在互联网的红海里，没有你的事情了；当前只有去深度剖析人需求寻求事物的本质，能做到这一点，你就可能去杀成一片红海的互联网占据一块生存空间。就说区块链，发起者的初衷，是剖析了货币的本质，取得了初期的成功，后来者因为人本性的贪婪，大规模杀伤性武器进入区块链，很多时候成了一个炒作市场，把本能真正改变世界的东西，搞成了利益追逐的工具。产品-得有灵魂-追逐人性-追逐事物的本质

 

公司战略问题，很多公司，只有几千万的资金，甚至只有几百万的资金，非要去搞大集团才能搞定的事情，比如之前遇到的一个监控公司，我估计公司也就千万级的资产，非要研发图像识别芯片，摄像头硬件，监控管理系统，本来公司的能力只能研发监控管理系统，结果也就可想而知了。公司的战略，一定要是公司的能力能够触及的，同时还得对比同行业竞争对手的实力，如果你不能比竞争对手有实力，你自然得走差异化的路线，或者说不对称路线，去把资金和资源投入到具体的某个关键点上—这也很考虑一个企业战略层的能力了。另外，很多创业企业，上来就说我要做平台，这样的老板也基本需要去学习了，最少是不懂互联网的，我见到上来就说要做平台的公司，基本都死了，一是烧不起资金，二则为何我要用你的平台，我有好的产品，用户量大了，我自然形成了平台

 

公司人力问题，很多创业企业，面试专业岗位，竟然是有老板去面试而不是作为最后把关者，而老板在专业方面，基本也就是外行了，导后来企业竟然死在了最low的一步，那就是研发层；我认为团队死的层次有4层，1.研发层 2.产品层 3.战略层 4.资金层，如果死在第一层，我个人认为，你就需要聘用专业技术顾问了，找人先通过专业技术顾问招聘一个技术leader，然后由技术leader来招聘技术团队，你只做最后的人性格和经历把关。我目前兼职几家公司的互联网研发技术顾问，事实证明，这样的方式也确实非常见效，现在这些公司也都还活着，至少没有死在研发层；而同一个岗位是否需要2个人，防止人员流失，我认为对于创业新公司来说，是没有必要的，但具体就看公司的文化执行得怎么样了；文化怎么样，看你员工每天是开心还是忧郁，还是莫名其妙地压力山大，还是天天背地里骂老板

 

压力问题，有压力，才能驱动，企业员工没有压力，自然不是好事情，但压力一定要压在正确的位置，比如你把你的战略失误，或者产品失误，或者销售压力，压在了研发测试身上。管理层自己说过的话，等出了问题，说自己没有这样说过，这就会造成公司大部分员工莫名其妙的压力—压力，一定要压准，研发承接研发压力，销售承接销售压力，管理层承接战略压力。每个人所承受的压力，是可以通过自己的努力去完成释放的，而非莫名其妙地压在其身上。再则，压力不要乱给，本来研发需要2个月，你非要让研发1个月，本来销售只能完成5千万销售目标，你非要定几个亿，乱定目标，不单打击了员工和公司的信心，就如三国中的张飞，硬是逼手下2天完成数万白服（实际需要数月）一般，最终下属完不成，又怕被张飞所杀，只能夜间将张飞偷偷杀害。