敏捷实况4：与管理者谈敏捷

为了后续好说，在此，我就把现在推进的项目叫 F项目吧，这样不涉及公司商业问题。

10月26日，今一早我们又像往常一样开了站立会（站着开会），先是部门经理、主设计、开发经理开会，然后是F项目全体成员开，再是F项目主要成员开，从9点开到了10点。目前角色分工很细，有开发经理、主设计、详细设计、开发人员，而部门外参与项目的还有架构师、总体设计、详细需求、测试等角色，但越是如此，视乎大家越不知道自己该干啥，由于开发往往是承担进度的载体，于是我们的开发部门经理不断地强调计划、进度，不断想给团队施加一些压力。在这样的氛围下，我觉得越来越没意思，自己的价值越来越没法体现，我不知道其他同学也有同感。这也是好事，这更加坚定了我想试试推进敏捷的想法，我不知道敏捷是否真的是一剂良药，但是至少他给我绘制了一副美丽的图画“勇气，开放，专注，承诺，尊重”，没有权威的领导，只有自组织，团队全力以赴！

等到10:40，终于部门经理闲下来坐下，我自然地走了过去，问他是否有时间可以聊聊，他同意，于是我们找了个地方，一个开放的走廊，外面能看到人走来走去的那种，站着，呵呵，因为实在是没有找到可以坐的会议室了。聊了1个小时左右，我向他提了些问题，他向我提出了更多问题和挑战。

主要集中在如下问题：

部门经理问题	我的反馈
1、实行敏捷不能让F项目进度落后。	敏捷崇尚的原则是团队全力以赴，无法对现有计划的进度做出保证，如果团队全力以赴了没有达到进度，那么就是没有。
2、你做了SM那么开发经理怎么办？	SM并不是一个行政职位，其实没有什么权利，而且我也不打算用权力来去压倒团队成员，相反，SM只是践行SCRUM价值观，以教练身份给团队成员提供服务，是为了让团队更高效工作。开发经理在F项目之外依然 可以行驶他的所有权力。
3、你做SM团队成员对你都不熟悉沟通交流有障碍，你说的话团队成员不听，这对F项目风险很高。	SM的职责就是让团队变成自组织，他们不需要听SM的话，如果团队成员必须听SM的话，那么敏捷已经失败。
4、开发经理培训一下SCRUM就能上敏捷，我们可以逐步敏捷。	并不是所有人都适合做SCRUM，也得看个人的意愿，毕竟这并不是一个升官、加薪的差事。当然，我们也可以试试。但目前来说，敏捷了解比较多的人应该是咱们两，当然决定权在你。

最后，他说你想一下接下来要如何做？如何导入SCRUM？

---------------下边是部分谈话的具体细节，也是记得个大概。--------------------------

 1、你觉得我们部门的敏捷进行得怎样？

答：一直再推，我也希望敏捷，现在这个f项目其实可以敏捷的。问题是，开发经理没有敏捷意愿，现在事情都我在推，他上周状态比较不好，本周有所回升了。… 

2、你觉得我们现在是时候吗？

答：… 

3、那你觉在我们团队中谁适合sm？

答：最好就是开发经理 

4、但是之前培训有说并不是所有人都适合做sm，目前开发经理对敏捷还未了解？而sm的职责是要把SCRUM价值观导入到团队，而不是管理？

答：sm就是这个团队的核心。

5、我跟你有不同看法，我觉得SM其实是践行SCRUM，把其带入团队，让团队自我管理。如果SM成了团队核心，那么敏捷就失败了，你举得呢？……