【信息系统项目管理师】第七章 项目成本管理（考点汇总篇）

【信息系统项目管理师】第七章 项目成本管理（考点汇总篇）

考点分析与预测

成本管理一般上午考察三到四分，非常重要，成本控制的好不好，直接关乎项目的质量。案例分析可能会出计算题，主要出现在挣值和预测技术等方面。上午历年考试重点在成本的类型，管理储备，成本基准，挣值，预测技术等方面，这部分考察力度还是比较大的。考点也比较清晰。
  成本管理下午案例题主要有三种命题思路。命题思路1:给出某项目在某个时间点上各任务的计划成本，实际成本及完成百分比的案例说明，要求计算该项目的PV，EV，AC，CPI，SPI，EAC，ETC，TCPI等参数值，要求分析该项目进度，成本方面的绩效执行情况，并给出相应的解决措施。要求绘制出反映该项目当前执行情况的挣值图。
  命题思路2:给出一个成本管理的案例，要求给出案例中存在哪些原因并给出补救措施或建议。给出一个该案例涉及且与成本管理基础知识点相关的简单题。
  命题思路3:绘出某项目的挣值曲线图，要求分析该项目进度，成本方面的绩效执行情况，并给出相应的解决措施，要求回答该案例涉及的与成本管理基础知识点相关的填空题。

知识点汇总

高项知识点笔记：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/82048318

PMBOK第六版：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/80293745

PMBOK第五版成本管理（上）：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/79349566

PMBOK第五版成本管理（下）：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/79349952

成本记忆敲出：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89839273

论文攻略：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89136717

项目成本管理ITTO助记

项目成本管理
过程名	定义	输入输出，工具与技术
1.规划成本管理	为规划，管理，花费和控制项目成本而制定政策，程序和文档的过程。	输入	项目管理计划，项目章程，组织过程资产，事业环境因素
		工具	会议，专家判断，分析技术
		输出	成本管理计划
2.估算成本	对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。	输入	成本管理计划，人力资源管理计划，项目进度计划，范围基准
			风险登记册，事业环境因素，组织过程资产
		工具	三点估算，参数估算，类比估算，自上而下估算，储备分析，专家判断
			质量成本，项目管理软件，群体决策技术，卖方投标分析
		输出	活动成本估算，估算依据，项目文件更新
3.制定预算	汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。	输入	成本管理计划，范围基准，估算依据，活动成本估算，项目进度计划
			资源日历，风险登记册，协议，组织过程资产
		工具	储备分析，专家判断，历史关系，资金限制平衡，成本汇总
		输出	成本基准，项目资金需求，项目文件更新
4.控制成本	监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程	输入	项目管理计划，项目资金需求，工作绩效数据，组织过程资产
		工具	挣值管理，完工尚需绩效指数（TCPI），绩效审查，预测，储备分析
		输出	工作绩效信息，变更请求，成本预测
			项目文件更新，组织过程资产更新，项目文件更新

大话成本管理

估算成本
参考进度人力风险，在范围工作包上大概算算花费，既然是大概算算，从范围基准里面的WBS工作包开始估算，也可以从活动开始估算。时间急不急进度计划，人手够不够人力资源管理计划，风险带来损失风险登记册都会影响到成本估计，得到活动成本估算。但这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注叫估算依据，否则老板不知道钱为什么要这样花。

制定预算
参考日历，范围，在进度计划上汇总成本曲线，首先把活动成本估算拿来，估算依据仍然要拿给老板看，再参考采购协议上进货花的钱，看看资源日历中人和物的成本，还需参考风险登记册中预防措施的花费，汇总加起来得到一个总数，但光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢，进度计划里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了。
  涉及到钱的问题不能马虎，需要反复查查范围有没有变（看范围基准），和人有没有时间（资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本基准）和一个阶梯线（项目资金需求），即做这个项目总共多少钱，每个阶段花费多少钱。

控制成本
实施监控，发现实际与计划的差异，管理成本基准的变更过程。同理控制进度与范围，拿每天收集的工作情况（工作绩效数据）和预算中的项目资金需求和成本绩效基准一比较就可以得出花钱工作得如何了。怎么看不到成本绩效基准？原来三大基准都藏在了项目管理计划里面。最后得到项目绩效信息，和其他控制过程一样，还有工作进展到这个时点上预测下一个未来阶段成本（成本预测），要时刻注意有没有多花少花以及不够花，另外发现问题要提出变更请求来修改。
  在控制成本时，为了知道已经花费的成本，可以使用挣值管理来计算，然后使用偏差分析和挣值绩效来说明。在成本预测时，可以用完工尚需绩效指数，预测要有理有据，通过绩效审查中的趋势分析，根据储备资金的花费，做储备分析。如果能够使用项目管理软件来导出成本数据，那么控制成本将事半功倍。

项目成本的工具与技术

1.分析技术：用在规划成本管理中，一般包括：回收期，投资回报率，内部报酬率，现金流贴现，净现值。
2.专家判断：用于在控制成本之外的所有过程中，它基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目信息，提供有价值的见解。
3.类比估算：用过去项目的参数值或规模指标为基础，它是一种粗略的估算方法，在项目信息不足的早期使用该项技术。它的优点就是成本低，耗时小，所以精确度也不高。
4.参数估算：利用历史数据之间的统计关系来估算项目成本。它的准确性依赖于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
5.自上而下估算：向上汇总细节性的成本，或者滚动到更高层次。它的准确度通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
6.会议：只用在规划成本管理时。
7.三点估算：有贝塔与三角两种方式。
8.储备分析：有应急储备（已知未知风险）和管理储备（未知未知风险）两个概念。当动用管理储备来应对项目中不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而需要变更成本基准。
9.质量成本COQ：用在质量规划中，有一致性成本（项目内部）和非一致性成本（项目外部）。
10.项目管理软件：用在成本估算中。
11.卖方投标分析：用在成本估算中。
12.群体决策技术：用在成本估算和收集需求中，可以调动团队成员参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。具体有：头脑风暴，德尔菲，名义小组。
13.成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至控制账户，最终得到项目的总成本。
14.历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。
15.资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作进度计划，以平衡资金支出水平。
16.挣值管理：把范围进度成本，和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法