关于机械制造企业内外供应链的整合分析
一. 对供应链的理解
早期对供应链的理解是物流供应
一提到供应链，人们常会理解为物资供应管理，包括采购、运输、配送和库存管理，是企业间的一种物资流通活动。食品业、零售业注重供应链管理，着眼于物流库存的削减和运作效益的提高。运用供应链技术管理的突出范例是美国沃尔玛公司，该公司是世界上最大和利润最高的零售商，2002年销售额为1900亿美元，相当于中国GDP的1/6 ， 当年沃尔玛家族成员位居全球第6、7、8、9、10名富豪。财富的转移显示了供应链技术、信息技术的巨大影响。沃尔玛采用直接转运技术运送约85%的商品，他们利用了一个私有卫星通信系统，向沃尔玛的供应商发送销售点销售情况数据，实行直接运送，大大节约了运营成本。
现今供应链管理以生产商为中心
现在，供应链的概念是从企业内部生产活动进行前伸和后延，前伸是指将供应商活动视为生产经营活动的组成部分加以控制和协调；后延是指将生产经营活动延伸至产品的销售和服务阶段。即现今供应链管理功能包括了供应商管理、采购管理、库存管理、生产管理、渠道管理、客户管理等。
美国大卫.辛奇-利维等专家对供应链下了如下定义：供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。从这个定义中可以看出几个要点：第一，供应链管理把对成本有影响和在满足客户需求过程中起作用的每一方都考虑在内。第二，供应链管理的目的在于追求整个系统的高效率和成本达到最小。
制造企业的基本活动是基于供应链的增值
制造企业是利用各项资源提供产品或服务的组织，基本的经营活动是根据客户或市场需求，开发产品，购进原料，加工制造，为客户提供产品和服务。形成一条首尾相接的长链，称为供应链。他的供应商、客户也可能还有各自的供应链。企业的供应链可以用下图表示。
企业供应链是靠客户需求信息拉动的，通过工作流管理物流和资金流；通过生产活动，伴随物流实现增值流；随着工作流的进展，形成反映物流、资金流的信息流。
市场竞争的态势从企业间竞争转变为供应链之间的竞争
早在20世纪后期，面对日本制造业不断强大而威胁到美国制造业霸主地位的形势，美国经济学家提出了对策——将基于动态联盟的敏捷制造作为21世纪的战略。这种战略的基本出发点是从世界范围内优化资源。如今，世界领先的制造企业，把企业做大不是靠扩大厂区、增加设备，而是在全球范围内寻求合作伙伴。例如，世界著名的计算机网络设备提供商—美国CISCO(思科)公司，出售产品中90%以上不是自己制造，他主要把住产品设计和销售两头，而在全球范围内寻求和培育当地产品制造商，使企业得以迅猛发展。又如，美国波音747飞机的制造需要400万余个零部件，波音公司把绝大部分零部件扩散到65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业分包生产。这是一个经过优化的非常复杂的供应链。
企业之间用供应链思想进行合作和优势互补，获得双赢的结果。随着全球经济一体化的发展，市场竞争的态势已从单个企业间的竞争演变成以盟主企业为核心的供应链之间的竞争。
二．我国机械行业对扩展供应链的需求
从大而全到专业化分工的企业结构调整后，企业离不开外部供应链
过去的机械制造企业一般都是大而全的企业，从毛坯制造开始，机加工到装配，甚至刀具都是自制。一个企业技术力量再强，也不可能样样都强。而且，对不同加工设备的能力需求也难以平衡。因此，不打破这种大而全的格局，企业经济效益难以提高。目前，大多数机械制造企业都进行了结构调整，如下图所示。
主机厂抓住设计、销售两头，并保留核心竞争力的关键零件加工和总装，而将一般加工任务扩散出去。因此，无论是为了保证按期交货还是设法降低成本，都需要处理好与合作制造伙伴的关系，加强外部供应链的管理。
力求进入世界先进制造供应链中寻求发展
以动态联盟为基础的敏捷制造已经成为21世纪企业竞争的新模式。我国的制造业为了加快跟踪世界先进技术的步伐，寻求更大的发展空间，力图早日进入到世界先进制造供应链中去，成为主机厂零部件分包的供应商。例如，我国目前还没有自行设计的有市场竞争力的的客机机型，四大飞机工业公司（西飞、沈飞、成飞和上飞）近几年承担了波音、麦道各机种的平尾、垂尾、仓门、机身、机头、翼盒等零部件的转包生产。当然，我国有条件的企业也可能成为盟主，组织跨地区、跨国的供应链。
三. 探索机械制造业的供应链管理模式机械制造业的产品一般比较复杂，涉及多学科、多种加工类型；在销售过程中往往是专家型销售，很少在社会上流通。因此，与零售业供应链关注的重点是不同的，供应链的模式也不可能相同。另外，与汽车制造业和小制造、大装配的计算机行业的供应链管理模式也有一些不同的地方。
以龙头企业为核心的网络化制造系统模式
一般情况下，以主机厂为龙头形成一个产业链，如下图所示。从产品制造过程而言，物流从分包商流向龙头企业、再流向客户；资金流从客户流向龙头企业、再流向分包商。
和汽车行业供应链的相似之处是以龙头企业（总装厂）为核心，但是，由于生产经营方式不同，也有不同之处，用下表进行比较。
汽车行业
机械行业
生产方式
大批量生产
单件 / 小批
生产节拍
装配生产线节拍比较稳定
多品种，工艺不同、生产周期不同
装配齐套要求
装配场地看板方式，JIT要货
要求分包商按期交货
供应商库存
供应商有库存储备，通常租用总装厂库房，随要随送。
供应商按订单数量生产，没有库存储备。
供应链信息化管理方式
总装厂发布生产计划；
总装厂可查询供应商库存
总装厂做MRP计划，将分包任务下达给供应商，指明数量、交货期。
现在还出现了一种OEM制造模式，即龙头企业并没有建工厂，设计出新产品，然后找生产厂。为了控制成本，自己抓住原材料采购和销售两头。在生产地设办事处，负责协调事宜。还有的企业连产品设计都不管，借助自己掌握的信息资源，组织供应链。原机械科学院铸造协会就是借助行业信息组织了铸件设计生产网络联盟。如下图所示。
集团—工厂两级供应链管理模式
我国一些重大装备制造企业，特别是一些军工企业，针对一种产品的生产，需要跨地区多个工厂的共同完成。虽然这些工厂都有独立法人，但是要服从集团的统一指挥。集团物资供应力求统一管理，需要提供基于网络的统一采购服务平台，管理模式如下图所示。
在生产管理上宜采用两级MRP计划管理模式，即集团MRP计划管到各个工厂交出的成品，下达给各个工厂的任务是各个工厂MPS生产计划的源头。通过工厂MRP计划的实施，保证按期交出成品；通过集团MRP计划协同各个工厂之间的供需关系，保证全局供应链的流畅，确保最终产品按期配套、按期交货。
企业内外供应链的协同管理
前几年，曾经出现过一段电子商务热。有的企业深切体会到搞好客户关系的重要，上了CRM系统，虽然能对客户资源信息加强管理，密切与客户的联系。但是，客户最关心的问题除了产品性能外就是价格和按期交货。如果没有ERP系统对内部管理的配合，报价缺乏依据、产品难以配套，用户还是不满意。也就是说，靠CRM系统抓住客户，获得订单，还需要靠内部管理的ERP系统保证交易的履行。另外，从加强与供应商及合作伙伴的沟通来讲，买什么、买多少、什么时间要，也需要ERP系统提供准确的需求信息。
一般情况下，人们将ERP理解为面向企业内部管理的系统，但是，20世纪90年代后，经济全球化趋势日益明显、计算机技术迅速发展、以敏捷制造为目标的动态联盟不断出现，在这种形势下，制造企业必然要打破自身构成的壁垒。加特纳集团公司早在90年代初期已经看到了这个趋势，因此，他们明确表明：ERP是一种基于供应链管理思想的信息化管理系统，也就是说，ERP超出了企业内部管理的范畴,扩展为包括供应商、客户和合作伙伴在内的信息管理。近年来提出的ERPⅡ系统更是针对动态联盟中各个企业（利益共同体）经营活动的协同管理。但是，不可能一步跨越到ERPⅡ，因为如果各个企业内部信息化还没有搞起来，如何能通过网络沟通呢？正如陈启申老师所说，实施ERP，从内部集成做起。
首先提高内部供应链的有效性
由于机械产品生产的复杂性，主机厂或零部件生产厂在生产经营上都有难度，只有各个企业都管好了，才能协同生产。
对内部供应链的优化主要体现在以下几个方面：
1、按照精良生产的原则优化流程，尽可能去除供应链中不增值的环节
2、从传统的按功能划分部门的串行工作方式转变成按照并行工程思想以完成工作任务为目标的扁平化协同工作机制
3、为了使物流、资金流更加流畅，借助信息技术，引进供应链管理系统。
4、主机厂和配套厂对信息化管理有不同的特点和需求，用下表简要列举。
主机厂
配套厂
经营特点
产品设计，有自己的产品系列
来图加工为主，难以形成自己的产品系列
自身主导的销售计划
预测主机厂的需求
产品总装、调试；关键件加工
为主机厂生产配套恪⒉考?/FONT>
对信息化系统的重点需求
MRP计划管理系统（从装配计划倒推采购、外包、自制计划）
按客户优先级安排生产计划
车间调度平台
装配现场的JIT管理
优化备料系统
总之，随着全球经济一体化的发展，企业之间跨地区、跨国合作生产的趋势日益明显，大而全的机械制造厂必将缺乏竞争力。在经过企业结构优化后，主机厂需要加强对合作伙伴的管理，因此，供应链管理是机械行业应该十分关注的课题。
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