前几日，在一家17年历史的传统企业提案，和几位高管探讨了三个小时。
大概和深圳这个城市的氛围有关，我也经常去二三线城市的内地企业交流，深圳的传统企业对于互联网／新媒体等新事物的态度都极其开放／勇于探索和改变，两者相比，获得的反馈和互动则是另一番景象，因为内地企业对于互联网／新媒体／品牌营销的理解和认知相对闭塞，比北上广深大概晚了两-三年。
我提案的风格是系统体系+发散思维，我重视数据调研+逻辑分析，每交流一个不同行业的客户，就希望能深入到这个行业，对产品和用户有深刻的感知，在此基础上再谈新媒体，谈营销，我收到的最多反馈是：颠覆了认知，重新认识了新媒体，也有部分老板表示不是很理解，信息量大太，思维跟不上，需要时间消化。
有时候回想，项目制服务都是碎片化的，也许我应该开发一门系统而全面的课程，两天两夜，和客户们好好聊下新媒体营销，我相信自己的分享会有价值，对得起晓涵老师四个字，在此之前，您可以多看看我的历史文章，思维同频，碰撞火花是一件很有意思的事情，正如奇葩说广告语：思想的高潮！
前几日，我在那家17年历史的公司探讨的话题，是围绕产品设计／用户运营／品牌营销这三个主题来的，董事长很有思想，从传统实业到互联网／新媒体，涉猎的领域也很广泛，但是我发现他们高管各部门老大和他的理解却是有断层脱节的。
我深入思考，觉得问题可能出在他们的组织架构上，战略上没有设计好游戏规则，所以导致大家的认知不在一个频道，如果一开始就各就各位，让每个人知道自己该干什么，就不会出现一锅粥的情况，表面看起来很清晰，内在其实一团麻。
回到今天的主题，传统企业转型互联网必须设立的三个部门，其实晓涵想表达一个观点，互联网产品运营不等于网络推广，而是围绕用户，获取新用户，提升用户活跃度要做的一系列工作，它不是一个部门的事情，而是各个部门，如产品，技术，运营，市场部，共同要完成的产品设计，开发，更迭，更好的满足用户需求的过程。
一般而言，可以设立这么三个部门来分工合作，仅供参考，具体需要根据企业实际情况而定：
1／产品技术部，负责产品设计，技术开发，版本更迭，运营维护；
2／运营部，负责渠道推广，用户转化，用户活跃，用户留存；
3／市场部，负责活动策划／PR／品牌／新媒体。
以上三个部门的工作统称互联网运营体系，产品早期，由产品技术部负责开发产品，产品正式上线后，即进入运营阶段，需要技术部和运营部紧密配合，产品技术部根据运营部提供的用户需求反馈，不断打磨更迭产品，更好满足用户需求。
运营部门通过不断和用户沟通，了解需求，互动关系，通过开拓和维护渠道，从而获取用户，提升转化，用户量越大，品牌知名度越高，产品商业变现价值强，一般衡量运营部门工作的指标有两个重点，一是精准用户数量，而是用户活跃度如何。
产品要获得更多的用户，需要市场部包装策划，提炼产品价值，创新内容和活动策划，利用媒体pr等手段，进一步扩大品牌知名度和影响力。不管做传统品牌，还是互联网品牌，个人觉得，差异化核心优势才是真正的竞争力，就是你能做到别人做不到的事情，让用户记住你，喜欢你，持续成为你的用户。
三个部门是以产品为基础，以运营为推动，以市场为指向，以品牌为目的，相互配合协作，缺一不可，建立双向的用户需求与反馈机制，是一项综合性系统性的工作，运营的效率取决于整个运营体系的能力，不是一个部门的事情。
我们看到三个部门的核心工作有两个关键词，其中之一：用户需求。
这是互联网产品的一切源点，也是核心驱动力，与之相悖的，大部分传统企业的错误做法是：自嗨，从自己的需求出发，而不是用户。
另一个关键词是：运营。
运营这个词对于互联网产品至关重要，岗位需求很大，一将难求。一款好的互联网产品，需要有一个好的运营将才，要通过不断运营，用户积累，做对用户做有价值的事情，聚焦海量用户，自然就有商业价值。