《从0到1》的作者是peter thiel，paypal创始人，facebook第一位外部投资者。paypal的其他联合创始人全是一群有趣的家伙，在paypal之后，他们创办或联合创办了特斯拉、linkedin、youtube、spaceX等成功的公司。peter本人是个很有想法的家伙，喜欢思考，而且很擅于表达。这点我和他倒是蛮像的，哈哈。
《从》是本好书，特别对于骨子里有“创新”“创业”“改变世界”欲望的人，书260页，很多地方讲的是他个人的思考以及举例证明，帮助读者跳出常规思维，站在一个更高的维度去看科技和商业的发展。挑几个我觉得可以拿来直接操作的点记录和点评一下：
1）商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔盖茨不会再开发操作系统，下一个拉里佩奇或是谢尔盖布林不会再研发搜索引擎，下一个马克扎克伯格也不会去创建社交网络。如果你照搬这些人的做法，你就不是在向他们学习。当然，照搬他人的模式要比创造新东西容易。今天的“最佳方法”可能会把我们引入死胡同，而最佳途径是未经尝试的新路径。
【感悟】：前段时间看过的《心想事成的创意整理术》，由任天堂wii主机的策划人玉树真一郎所写的一本书，非常清楚地说明了一点——世界上的好分为“已知的好”和“未知的好”两种，大多数人但只会也只敢去堆积“已知的好”，因为这样是“安全”的，看似正确的。但其实，如果是这样，在“创意”层面有任何作为吗？有什么是身为策划人，或者说是决策层本人的智慧吗？把已知的优点，进一步加强加深而已，这种事情绝大多数人都想得到，那么核心竞争力在哪儿？
玉树说，“未知的好”不到上市被用户验证那一刻，谁也不清楚这种“未知的好”是否真的好，所以创新者本人要接受的最大的一个挑战是“勇敢”。如果不够勇敢，那么很容易退缩到“已知的好”里去。最近几年我一直在思考创业这件事，流行一个说法，在“团队leader”、“团队”和“项目”这创业三要素中做一个重要性优先级的排序，应该是什么？正确的答案是 团队leader > 团队 > 项目。 我越来越认同这个说法。leader之所以最重要，表现在很多方面，其中之一就是“勇敢”，因为对于创新，所有人都是“害怕”的，而即使整个团队都可以害怕，leader也绝不能害怕，因为如果连他都不够勇敢，那么所有人都会退缩会“已知的好”里去，这么一来，全团队都可以得到一个“恩，看起来一切都是对的，但总觉得哪里不对又说不上来”的战略目标，然后，99%的团队就是这么死掉的。
玉树说，如果提出的目标，让人感觉不安，同时也觉得有道理，那么就很可能离“未知的好”很接近了。我知道这个探索的过程既困难又让人害怕，但只有这条路是可以创造新蓝海，成就一个新的垄断，而非红海竞争中的零和游戏。
2）每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”。这个不绕弯子的问题听上去很容易回答，其实不然。出彩的回答很少，相对于智慧，这些想法缺少的更是勇气。
通常我听到的回答都是这样的：
“我们的教育体制存在弊端，亟待改革。”
“美国是非凡的。”
“世界上不存在上帝。”
这些回答都不好。好的回答应该按照下面这种模式：“大多数人相信X，但事实却是X的对立面。”
【感悟】：我非常喜欢peter的这个问题，事实上我经常在反思，不喜欢附和别人的意见或者看似流行的主流观点。事实上，如果我去回答peter的问题，我相信我能回答好它，应该说，这样的问题我能回答很多漂亮的答案出来。
我学生时代，成绩不算好，特别是数学。因此大学也没考上个知名好大学。长大后我经常在想，我其实人挺聪明的，为什么学不好数学呢？后来我想明白了，因为我总爱问老师“为什么要这么解这道题？”，你别只告诉我解法，麻烦告诉我你是怎么想到这个解法的，然后老师经常对我很无语，其他孩子大多数都会默默记住解法，下次用解法套公式就行了，为什么你要问这个解法本身的由来？从小学起，我的数学老师对我的评价就是“爱钻牛角尖”。但长大后，我发现这种爱钻牛角尖的精神却实实在在地帮助了我，我会特别主动地去思考一些在别人看来理所当然的事情，而这，慢慢让我变得异于常人，而异于常人在职场上却是件好事，至少一路走来它给了我无数好处。
3）1999年末，在互联网带来的盲目创业狂热之后，互联网经受了第一轮泡沫的破灭。遭受硅谷之劫的企业家们从中学到4点经验，这些经验直到今天仍在主导商业思想：
<1> 循序渐进。
不能沉溺在宏大的愿景中，否则会使泡沫肿胀。自称可以成大事的人都不可信，因为心存改变世界之雄心的人通常要更加谦逊。小幅地循序渐进地成长是安全前进的唯一道路。
<2> 保持精简和灵活性。
所有的公司都必须留出一定空间，不要事事都严格计划。你不知道你的事业会变成什么样，事先规划通常既死板又不现实。相反，你应该做些尝试，反复实践，把创业当成未知的实验。
<3> 在改进中竞争。
不要贸然创造一个新市场。以现成的客户作为出发点创业才更有保障。成功者已经创造出被认可的产品，在此基础上加以改进，才是可取之道。
<4> 专注于产品，而非营销。
如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然都是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。
这些经验教训在创业领域成了信条;忽视它们的人都认为会遭受2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而这些法则的对立面可能更正确：
1、大胆尝试胜过平庸保守。
2、坏计划也好过没有计划。
3、竞争性市场很难赚钱。
4、营销和产品同样重要。
【感悟】：对于第一点和第三点，我部分同意peter的观点，但就像编程中有敏捷开发，有极限编程，但这些无一例外都有个前提“这么玩门槛很高，要有靠谱的人才能这么玩”。所以，如果有靠谱的人，那么按peter建议地去玩吧，要玩就玩大的！
对于第二点和第四点，百分百同意。特别是对于第4点，四年多以前，我初次在盛大创新院内部创业时，被同伴们批评“工程师思维严重”，只重视技术和产品，从未考虑过市场推广。在那之后的4年多，经历了公司内部创业和出来正式创业，让我深深地认识到这一点。或者这么说吧，技术、产品和营销三者中，缺一不可，任何一个环节失败都会导致全局失败，但如果论重要性的权重，营销的权重占50%，技术和产品加起来占50%。
4）经济学家有两个简单的商业模型：一是完全竞争，二是垄断。在完全竞争下，从长远来看，没有公司会获得经济利益。与完全竞争相反的是垄断。竞争性公司的产品由市场定价，而垄断公司拥有自己的市场，所以可以自己定价。没有了竞争，垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。
资本主义基于资本的累积，而如果处于完全竞争之下，利润就会消失。企业家们从中获得的教训很清楚：如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
今天企业短兵相撞地展开激烈的竞争。市场仿佛是一块有限的饼，当你不能勇猛地切得比别人更大时，你就开始落后，最后甚至出局。于是企业 之间开始比拼速度，比拼执行，比拼谁能更快更好地复制和翻版新潮产品或商业模式。纵然如此努力，大多数企业仍然逃不脱靠微薄利润度日乃至亏损被淘汰的命运。
这是从“1到n”的宿命，走在这条路上的企业厮杀的红海里，它们奉行的生存法则是从竞争对手那里夺食，出路就是足够勇猛，以在惨烈的竞争中做到第一。这种只会死盯着“有”，而局限于此消彼长的零和游戏实在不怎么高明。而通过从0到1的创新，给人类带来了更多可能性，创造新价值，让整个蛋糕变得更大。
谷歌那样的垄断企业不用担心和别的企业竞争，它有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力。在商界，钱就是一切，或至少是非常重要。垄断者除了想着赚钱外还有傻想其他事情——比如严守道德，谷哥的座右铭“不作恶”。在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划，更不可能考虑道德。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
【感悟】：以前不懂“一流的企业创造市场，二流的企业引领市场，三流的企业跟随市场”这句话，现在很能理解了。想想创新公司，其实不跟风，深度思考后，做些非主流的事情，其实更容易活下来，也更容易成为某个领域的垄断者。无论从长远来看，而是从存活来看，做有特色的不跟风的企业，其实更好。雷军说的“站在风口，连猪都会飞起来”，这话只对第一个发现风口的人有用吧？第二个第三个第四个跑风口来的人，在做的是二流的和三流的企业，而且厮杀剧烈，君不见现在智能手机价格已经到什么份上了？再这么下去，还有利润吗？或者说，至少在硬件上利润已经越来越少了。看看今天的笔记本市场吧。
找能垄断的领域玩吧。
5）托尔斯泰在《安娜卡列尼娜》中以下面这段文字作为开头：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商业中，情形恰恰相反。企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位;而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
为什么我们无法逃脱竞争呢？首先有一个错误的观念在严重影响着我们——竞争观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律;结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
这是一个简单的事实，但是我们都学会了对它视而不见。我们的教育体系即促使我们去竞争，也反映了我们对竞争的痴迷。成绩本身就是对每个学生竞争力的精准测度，分数最高的学生既得到地位又得到证书。我们用同样的方法教授年轻人同样的内容，而不顾个人的天赋和爱好。无法安静地一直坐在书桌前学习的学生，在环境的影响下感觉自己好像低人一等;而在考试和作业上出类拔萃的孩子最终都是在这个怪异的、与现实世界没有交集的学术界里找到个人定位。
在公司内部，人们为了升职，时刻关注对手动态。而公司为获得市场也留意着竞争者。在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。
【感悟】：为什么我们无法避免竞争，其中一个重要的原因是我们从小受到的教育，乃至此时此刻整个社会上弥漫的都是对竞争的宣扬，仿佛竞争才是这个世界上唯一的法规。“物竞天择，适者生存”，“我比你牛比你努力，所以我应该比你拿更好的薪水，有更好的生活”对吧？都是这种思想，一定要正面地直接地去对比，去竞争，然而这种思路很可能是错的！！！
选择其实比努力更重要，别上来直接往死里拼，拼执行力拼勤奋拼烧钱拼加班，先想想有没有办法差异化竞争？这个比加班是不是更重要也更有胜算得多？
btw，我是老早就想清楚了，将来我孩子从小学英语、学计算机、学唱歌跳舞、学吉它、学绘画、学网球，学什么都行，就TM不学高中以上的数理化—— 除非他自己喜欢。就算他喜欢，我也得提醒他，这些知识很可能没有用。
6）一家在未来具有大额现金流的公司是什么样的呢？每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
专利技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。
网络效应使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用，网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，否则无法收到网络效应。矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。这就是为什么成功的网络企业很少像工商管理硕士一样为了开公司而开公司，他们最初的市场很小，小到看上去根本不像一次商机。
垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本（设计、管理、办公地点）需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于零。服务性企业尤其难做成垄断企业。比如你开了家瑜伽馆，你只能拥有一定数量的顾客。你可以雇更多的瑜伽老师，扩大训练场地，但利润还是有限，你永远不可能像软件工程师那样，以优秀的人才组成核心团队，为上百万顾客提供有价值的产品，他们所获得的利润，可望而不可即。
一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。许多公司都想效仿苹果：花钱做广告，开品牌店，使用高端的材料，玩味十足的主题演讲，设定高价格，甚至模仿它的简约设计。但是这些表面光鲜却没有强大的内在实质支持的科技根本不起作用。在硬件（如超级触屏材料）、软件（如为特定材料而设计的触屏界面）上都有一套复杂的专利技术。它的生产规模很大，足以主导原料的价格。而且期内容生态系统带来很强的网络效应：成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户，而这些用户之所以选择苹果的平台，是因为这里有好的应用程序。如果先从品牌而不是靠实力来经营，也有很大的隐患。当乔布斯返回苹果时，他并不只是把苹果打造成一个很酷的工作场所，他还削减了生产线，只专注于少数能得到10倍改进的机会。没有科技公司可以只靠品牌发展。
【感悟】：专利技术需要做到10倍的好，由它构成核心竞争力;网络效应一是用于传播，快速积累用户，更重要的是，网络效应可以形成壁垒;规模经济是为了放大利润，减少成本，如果某个生意做不大，就别做了;品牌优势是最终的目标，它必须由专利技术、网络效应和规模经济一起来撑起，同时它又可以放大这三者，相得益彰。品牌是目标，是关键的一步。
7）品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场,谨慎扩大范围。每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。
从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场。
一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。这就是企业家想占价值1000亿美元的市场1%总是行不通的原因。实际上，在一个大市场中不是找不到一个好的出发点，就是会陷入竞争，所以很难达到那1%。如果侥幸获得了一个小小的立足之处，你应该为能够维持下去而感到高兴：因为残酷的竞争会吞噬掉你全部的利润。
一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
“破坏性创新”这个概念被用来描述现存公司所受的威胁，而初创公司痴迷于这种“破坏”，这意味着它们是透过旧企业的眼光看待自身的。如果你认为自己是对抗黑暗势力的起义者，就很容易过分专注于道路上的阻碍。但如果你真想创造新的事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。“破坏”还会吸引注意力：破坏者到处找麻烦，最终会惹上麻烦。
【感悟】：在大市场中抢占小份额不如在小市场中抢占大份额。这里容易出现两个误区：1、为了找小市场而去虚构一个根本不存在的市场;2、混淆了细分市场和小市场，很多人为了增加企业的竞争力，选择去做垂直的细分市场，但细分市场虽然专注，但并未绕过竞争，细分市场和小市场其实是不同的。
破坏性创新这事吧，我觉得该做，但别迷恋，更别为了破坏而破坏。但凡改变世界的创新，无一例外全是破坏性的，所以如果真能做到，当然是极好的，我猜作者的意思其实是：破坏性创新是极难的一件事情，并不是所有人都可以像传说中的英雄们那样，别以为你是那个幸运儿，就算你真的想到了什么好点子，也不要太高调，树大招风。
好吧，脑子里全是360在前几年在干的事，以及惹的一身官司。。。
8）人对未来的态度可以分为4种：对未来明确的乐观主义，对未来明确的悲观主义，对未来不明确的乐观主义以及对未来不明确的悲观主义。对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来。对未来明确的悲观主义可以对已经存在的东西进行复制，毫无新意。对未来不明确的悲观主义也有作用，因为这样的未来会自我实现：如果你是一个对生活要求不高的懒人，你的要求很容易就达到了。但是对未来不明确的乐观主义看起来根本无法持续：如果没有规划未来，未来怎么可能越变越好呢？
但对于初创公司，很多人持的恰恰是对未来不明确的乐观主义，缺乏长期的规划。甚至在工程师主宰的硅谷，现在的流行词也是要求建造一个“精益的初创公司”，要能“适应”不断变化的环境，并随着环境变化而“演化”。想创业的人被告知在商界所有事情的发生都不可预料：我们应该做的就是倾听顾客的需要，创造“最基本的可用产品”，然后反复修正，最后走向成功。
但是精准是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。
长期规划在我们未来不明的追求短期利益的世界里经常被低估。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。
【感悟】：非常同意peter的观点，绝大多数创业者特别是还没有投身到创业潮里准备创业的人都是对未来不明确的乐观主义者。但愿望往往是好的，现实却是残酷的，没有清晰的战略打法和执行力，成功不会从天而降砸到你的脑袋上。绝大多数成功看似偶然实则必然，所有的成败都能最终归因到一个人或几个人身上。
盲目的乐观真的害人不浅，特别在经历过看似高大上的创业之后，我的感受尤其深刻。我得感谢在金蚕网络的这个创业经历，把我从一个对未来不明确的乐观主义者，变成了一个接地气接到土里的人。而这让我感觉自己完成了一个质的变化。
所谓长期规划，其实就是常说的“战略”“布局”，或者说“讲故事”。我同意精益创业的方法论，但这个如peter所说，是方法，不是目标，精益创业对于工程师出身的我来说，毫不陌生，这东西不就是敏捷开发吗？精益和制定战略并不矛盾，应该说两者应该互相配合，缺一不可。
会讲故事真的很重要，不只是忽悠投资人这么简单，如果一个故事讲不通，连自己都不信，你怎么可能有信心投身进去，如果连自己都不信，你让别人怎么信你？所以，先讲个清晰且有说服力的故事给自己听吧。你不是一张彩票，未来的道路除了你自己去想，谁也帮不了你。
9）最有破坏力的地震比所有小地震加起来造成的破坏还严重，最大的城市比所有微型城市加起来还要大，垄断企业捕获的价值比几百万大同小异的竞争都所捕获的还要多。幂次法则是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量，之所以会取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。
对于怎样保证未来价值这个问题，最普遍的问题是多样化的投资组合——“别把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，每个人都被告知不要孤注一掷。但按照幂次法则，你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场，一种分销策略通常要优于其他所有策略，时机和决策也要遵循幂次法则，某些关键时刻远比其他时刻重要。最重要的事往往不能一眼就看出来，它甚至像个秘密不为人知，但它绝对值得你去挖掘，别平均着墨求安全。
【感悟】：新浪的领导赵征曾跟我说，“单点突破”。同样的话，周鸿祎也讲过。雷军还补充到“做到极致”。我相信他们都是懂得幂次法则的。
做正确的事和正确地做事，如果二选一，哪个更重要？当然是做正确的事，而所谓正确的事，有两点：一是战略打法，企业愿景和步步为营的阶段性目标;二是突破口，找到突破口，找到翘起幂次法则的杠杆支点。找到这个支点，找到这个突破口，比加班加点地瞎忙要重要得多。
雷军说“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，对于这点，我深以为然。同时想起了很多人，忙得不可开交，但公司却在蒸蒸日下的一群人。目的导向，企业要的不是看似勤奋的一群人，企业要的是结果，没有功劳苦劳一文不值。特别对于做企划而非做执行的人，对于结果有不可推卸的责任。再强大的水手，也救不了选错了路的舵手。
10）每个初创公司都会问自己一个问题：哪些有价值的公司还没有人创建？每个正确回答都必定是个秘密：有些事很重要却无人知晓，有些事困难却可为。
如果世界上还有很多秘密，那就还可能出现很多有望改变世界的企业。但大部分人表现得像是这世上已没有秘密可发现。但成功的企业建立于开放却未知的秘密之上。
探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。
发现秘密时，你将面临选择：告诉别人？还是保守秘密？除非你的理念完全符合习俗，否则将你所知道的一切告诉每个人绝不是什么好主意。那么要告诉谁呢？不管你必须要对谁说，都不要多讲。实际上，选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。
【感悟】：我想，找这样的秘密是非常困难的，所以绝大多数人选择的都是抄袭。其实就算真的原创了主意，也不一定能保护好自己的创意，因为如果没有壁垒，其他人可以快速山寨你，这也是为什么绝大多数人就算有创新的实力也没有创新的动力的原因吧。
也许，专利是个出路吧，但专利好申请吗？
11）每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处。要找到公司内部不团结的原因，分清以下三个概念很有用：
<1> 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
<2> 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
<3> 控制权：谁在形式上管理公司事务？
董事会，人越少越好。三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人。到目前为止，最糟糕的做法莫过于过分扩大董事会。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
【感悟】：关于团队，我最同意的做法是“三个人拿四个人薪水做五个人的事”，让每个人的回报都高于平均水平，同时避免掉大公司病。一个瘦身，并且权责分明各司其职的的团队才是最健康和高效的。
好的团队不用是全明星阵容，更重要的是凝聚力和信任感。14年世界怀决赛的是没有明星但配合默契的德国队和明星云集但过于依赖球星个人能力的阿根廷队。我喜欢梅西，更喜欢那支德国队。
12）我们并非通过筛选简历然后雇佣最优秀的人才来建立“paypal黑帮”。我在纽约的一家律师事务所工作时，亲眼看到了这种方法带来的混乱结果。与我合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。
我们打算雇用真正喜欢团队合作的人。他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。马克斯列夫琴是我在paypal的合伙人，他认为初创公司早期要让员工尽可能个性想像。初创公司资源有限，团队较小。为了生存，他们必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。初期的paypal员工相处融洽，因为我们是同一类人。我们都喜欢科幻小说：《编码宝典》是必读之物，相比颂扬共产主义的《星际迷航》，我们更痴迷于创造由个人而非政府控制的数字货币。
管理paypal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只为此作为评判标准。我这样做的本章是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部的和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的原因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
【感悟】：雷军也说他在创立小米之初，花的最多的时间和做的最重要的事是“找人”。骏岭也提到说，找到最合适的人是最重要的。可能他们吃够了足够苦头，所以愿意在找人上花大量时间，然而在绝大多数人看来，即使明知道“找人”非常重要，也无法花上足够的时间去找人，因为这样似乎太奢侈了。
在我看来，一个折衷的方案是：拉上自己熟悉的人一起干，而不是去找一个新团队。这样才可能在时间和效果上达到最佳的平衡。
每个人只负责一件事，避免内部的竞争。这个做法在创业初期应该是个很好的主意，前提是每个人都是靠谱的，如果不靠谱得立刻换掉。到了中后期，还是更应该鼓励内部竞争，活下来的团队自然会交出最好的答案，就像facebook和腾讯现在正在干的事。
13）尽管销售无处不在，多数人还是低估了其重要笥，其中，硅谷给他们的评价更差。工程师喜欢制造很酷的东西，而不是销售这些东西。但是顾客不会因为你生产了就来买。你必须设法让顾客来买，而要做到这一点，并不像看起来那么简单。在硅谷，技术精英质疑广告、营销和销售行业，因为这些似乎是肤浅荒谬的。事实正好相反，人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
工程师的梦想是生产足够优良、“可以自销”的产品。但是这样的描述实际产品的人是在撒谎。与此截然不同的商业旧谈提醒我们，“最好的产品未必会常常获胜”。你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
销售分为复杂销售、人员销售、销售的盲区、市场营销和广告、病毒式营销这么几种。不管做什么生意，上述方法中都有一个最为有效，那就是产品销售的幂次法则。这对大多数企业家来说是反直觉的，他们总以为销售策略越多越好，但是大杂烩式的方法——雇用几个销售员，在杂志上登广告，并且尝试增加一些产品的后续功能，使其能够吴病毒式增长——并不起作用。多数公司没有一条有效的销售渠道，导致它们失败的最主要的原因，不是产品差，而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道，你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道，却没有一个有效，那你就等着关门吧。
技术精英希望可以忽视销售，把销售人员都放逐到其他星球。我们都认为自己才是做决定的人，销售对我们没有用处，但这不是真的。每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
【感悟】：对于技术出身的我来说，特别理解peter说的这种心态。过去我特别忽视销售的作用，而我自己现在已经转换掉这种思维了，但仍然能很明显地看到身边的工程师、设计和产品经理们有些这样错误的思维。产品设计并开发完成，对于生意来说，只是完成了一半，另一半要由销售来带动，另一个巨大的挑战才刚刚开始。
我们不应忽视销售的重要性，甚至可以说销售才是最一线的生力军，前线杀敌的冲锋队，而设计师和工程师是武器制造商，并非士兵。
善待我们身边冲锋陷阵的战友吧，我们能挣到钱，能坐在办公室里安心工作，他们的功劳是最直接的。
14）多数公司折戟是因为至少忽略了以下7个问题之一，而这些问题是每个公司必须回答的：
<1> 工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
<2> 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
<3> 垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
<4> 人员问题：你有合适的团队吗？
<5> 销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
<6> 持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
<7> 秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
无论从事哪个行业，成功的企业规划都必须解决这些问题。苦7个问题你都能解决好，那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题，你也能取得成功。而任何一个错误都足以毁掉公司。
【感悟】：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”而在商业中，情形恰恰相反，失败的企业总是相似的，一定是上面7个问题中哪一个或几个出了问题，而成功的企业却各有各的不同，不同就在于“秘密问题”，每家公司一定是找到一个只有自己知道的“秘密”，这个秘密是企业成功的关键所在。
15）特斯拉的首席执行官是很棒的工程师，也是杰出的销售人员，因此，他建立的团队两者都很擅长，也就没什么可惊讶的了。
【感悟】：跨界的T型人才做为leader，会让这家公司的基因不会出现严重的偏差。而这，也是我的奋斗目标。我想恶补的就是“销售”，或者在互联圈它被叫的更多的名称是"市场部"“BD”和“运营”。