我想大部分做技术的同学，都是两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书。大家多关注技术方面的发展，却忽视了在职业路线上面的规划。
同学们大部分心里都明白，摆在技术人面前的就是两条非常清晰的路线：
在这两个路线当中，我们一定要尽早的定下明确的目标。我以后是走技术路线，还是希望走管理路线，这个目标定下的越早，我们就可以越有针对性的强化自己的技能点，加点。
我见过很多的技术同学，他们其实心里想做管理，但是却不敢做。
毕竟管理路线是需要你从幕后走到台前，站在聚光灯下，为你的团队，争取资源的一个角色，对你的表达能力、人际沟通能力拉资源，协调资源的能力，思路，向上管理等等等等诸多技术实力以外的软实力都提出了更高的要求。
这里面当然有和个人性格有关的部分，不过并不是完全不能改变的。
很多技术人员往往只是习惯于站在幕后。当有人推你一把，或者你自己主动承担起责任，站在聚光灯下，做一个管理的角色的时候，也可以做的很好。这个例子我见过非常的多。
那我们明确的目标之后，就要了解这个职业路线它的职位模型，走基础路线和走管理路线，在每个职级它所需要达到的职位模型 role model 都有哪些?比如阿里就会为每个不同的P级，如P6,P7,P8定义不同的职位模型。
需要晋升到更高的级别，你要把自己的能力匹配上对应级别的职位模型。
能力其实都是可以锻炼的，并不是说一个不善于表达的人，以后就会一直不善于表达，就像我们上大学的时候选专业，很多同学选的并不是计算机专业，但是出了校门却从事的计算机行业。所以说大家从前的背景和标签，并不是一锤定音就决定了未来要发生的事情。我们可以根据不同的职位模型它所要达到的要求对自己进行刻意的强化。
这种强化，一方面在心理层面是一个潜意识的激励作用， 另一方面， 我们要把自己的技能点点到对应的技能树上。比如说一个管理者的角色，他自然会像很多人去做 Presentation，比方说我下一年的发展目标，今年的年度总结，如果同学你也想往管理方向的发展，就要注重在工作当中及时总结，抓住日常项目中的机会来锻炼自己，比如说一个小demo，向所有同事展示，或者是在团队内部，甚至是部门的会议当中做一个presentation。不过呢，即便大家选了管理路线，也一定要确保技术路线的实力要过硬，因为大家都是从技术人员成长起来的，那技术是我们的看家吃饭本领。
那同学如果问老师选择了哪个路线呢，我选择的是管理路线。
因为我个人比较喜欢那种掌握资源，争取资源的感觉，看起来有点掌控欲的。不过我想大部分的同学应该还是希望在技术路线上面可以得到纵深的发展。
那么我们这里就先聊一聊技术路线。但是我们要聊的是那些技术以外的事。
当同学们的技术实力在团队内获得认可，逐渐扩大了影响力，并且还想往技术方向上纵深发展，自然而然的就会往架构领域上面走。其实架构师呢，绝对不只是一个技术角色。他并不是说只会开发框架，或者说做一做技术选型，优秀的架构师不仅能玩转技术上的事情(首先技术要过硬)，同样也要足够了解自身的业务。
我曾经见到一个非常反面的例子。我们部门有一个P9级别的架构师,级别很高,对不对,但是呢，他只会闭门造车，从来不去关注具体的业务，以至于哼哧哼哧做了半年，自己做出了一套引以为傲的框架，却完全不能融入到业务当中。如果以结果导向来说，这个P9的产出甚至连一个P6都比不上。
在了解自己产品中的业务场景之后，我们还有更高的追求，那就是关注行业发展的动态。
如果你身处一个变化非常快速的商业竞争环境里，比如说新零售，那这商场就是战场。同学们不仅要关注自己那一亩三分地的业务，也要看一看行业中其他竞争对手他们的业务。
所以说架构师首先是一个技术专家，但架构师又不只是一个技术专家，他甚至可以说是半个产品专家。当然了，我们做架构呢，还强调一个非常重要的能力，黑话它big picture，实际上就是叫大局观。
你就像一个战场的司令员一样，不仅要为技术团队输送火力，制定技术发展路线，架构图，技术选型，同时 也要弥补产品和业务团队技术上的短板，为他们从技术层面提供决策支持。这是一个架构师根正苗红的正面形象。
接下来我们来看一看反例，不知道同学们有没有见过这样一种架构师，他特别会写PPT，讲起道理来简直是口若悬河，口吐莲花(咦，怎么感觉像是说我自己啊) NoNoNo!!! 我可不是这样的架构师啊。 我们说一线域的架构师，也就是指冲在最前线的架构师团队。如果这帮架构师，他一点代码都不，碰那在老师眼里，他跟这个热翔是没有任何区别的。
当然了，不是说所有的架构师都要碰代码，如果你级别够高，那不必受这个条件约束啊。我这里特指的是一线域的架构师，他是同你的开发团队一起冲锋陷阵在一线的，他们需要做出对技术选型的判断，这可不能只靠文档上面吹的优点和缺点，你要亲自去搭起一个demo，从头到尾去体验这个流程。除此以外还不够，我们还要做一个快速的POC，POC是指一个快速的概念验证的阶段。当你做了一个基础选型，你要能验证自己的架构和技术选型可以很好的融入到业务当中。所以在POC阶段的快速验证，需要你亲自了参与。
架构是要实实在在的是一个技术专家。我们时代在进步，科技在发展，架构师这个行业也不能是一个吃老本的行业。同学们不管在忙，也一定要抽出一些时间来了解业界的新技术，它的发展趋势。这是我们作为技术人员的立命之本。
如果你整天忙于996，997 ， 是在做重复式的搬砖劳动，那这可不是一个可持续发展的路子。
除了技术以外，我还建议同学们去多观察业务，从业务角度上多提几个为什么，多思考，不要满足于做一个技术上的技工，我们要做复合型的人才。业务知识与我们就像这有缘之水一般，那懂了技术，懂了业务，我们还要强调一个落地能力。这在互联网公司尤其的重要。不管你嘴上说的再好，如果你不能把一个方案从0到1搭建起来，那这一切都是白搭。
所以，这里有一个听起来很残酷，但是非常有道理的四字箴言叫结果导向。
聊完了架构师，后面我们再来聊一聊管理路线。那成为管理角色的，其实并不一定是团队中技术最好的那个人。
我工作过很多家公司，既有传统的软件行业，也有互联网行业，那这两者之间我体会到一个非常明显的不同，就是传统行业的软件管理角色更多的是外包式的管理者，怎么说呢，就是上面让我做啥，我就做啥，你的团队完全成了一个贡献劳动力的团队，那这个管理者就像是包工头一样，在互联网行业，这种方式可不可取。
那这个管理路线，在互联网的行业都有哪些不同之处呢?我们首先要具备的一个能力就叫平地起高楼。也就是说作为管理者，你不仅要满足自己的这一亩三分地，还要非常激进的挖掘新业务，扩大自己的地盘。发掘新的业务增长点，你就可以要到更多的可供你调配的人力资源。与此同时，你的职责范围也会拓展的更宽，并且有助于输出你在整个公司的影响力。
平地起高楼有一种更加接地气的叫法叫做皮实，能来事。这种做事的风格在传统的软件行业，可能并不能混得开，不过在互联网行业，我们非常鼓励这种年轻的，敢打敢拼，有冲劲的管理者。
尽管我们走的是管理路线，但是千万要记得技术傍身，这是咱的老本行，千万可不能丢了。
在互联网行业的管理者，与其说他仅仅是一个Manager 的角色，实际上他是多个角色合为一身。他不光是一个People Manager的角色，同时也是一个优秀的Team Leader,而且也要具备架构师的技术能力和眼界。
同学们看到这里可能会想了，怎么互联网行业的管理路线这么能折腾呢?嗯，确实如此。不过我们再能折腾，也不要忘了做一件事情，是什么事情呢?我先不告诉大家，但是在这之前先跟大家讲一个残酷的事实。在互联网公司，大家明正暗斗也是非常明显的，即便在阿里也是如此。所以呀，每天都在上演着三件事，那就是：
比如我在阿里工作的时候，经常看到几个P8为了抢一个业务打的那是面红耳赤啊，背地里使绊子，什么事都能干的出来。所以，碰到这种黑吃黑，你说当时我们的老板怎么办呢。他会选择更有实力的那个P8? 或者是工作更努力的那个P8?
如果是你，你会怎么选择呢? 不过我会告诉大家，我们的老板当时是怎么选择的，他选择了跟自己亲近的那个P8呀。就像男生选择妹子一样，有两个妹子摆在你面前,一个妹子本硕985,背景非常好，长得又漂亮，那另一个妹子呢,温柔体贴，懂事可人，而且又是海归学历，那如果你是那个男生，你会选择哪一个呢?这还用说，当然是选择胸大的那个了。这就和我们的老板选择跟自己亲近的下属是一个道理。所以我们说啊，这个残酷的事实就是有人的地方，那就江湖。
在这个江湖中，我们要怎么办啊。我们不要忘了这四个字:
千万不要把对上管理简单的理解成跪舔老板或领导，对这四个字更恰当的解释是你要通过各种途径去影响老板或领导，输出你的想法，调整他对你的期望。这其实就像给领导做一个清醒催眠的过程了。
那最后呢，我再跟大家聊一聊，我自己从带领一个团队到带领两个团队的心理变化的过程。
表面上看只不过添加了一个团队，但是这却是从单线程到多线程的转变。你需要做好心理准备，去迎接多项目并行的考验，你需要花更多的时间去处理跨团队协调的事情，这就不得不使你从琐碎的技术细节抽身。如果带领一个团队，你也许可以做一个事必躬亲的管理者角色。但是当你有多个团队的时候啊，如果再把自己的精力全部花费在琐碎的事情上面，那么可能就是会因小失大了。
我们更多的时间和精力，需要花费在制定项目的发展方向，以及把控团队业务，不断扩张自己的影响力，扩大自己的地盘，获得更多的资源。在这个过程中，我们必须要具备一双慧眼，去挖掘高潜力团队成员，培养高潜员工向Team Leader的角色发展，给予他们更多的职责来承担，把他们推到聚光灯下，在更广阔的舞台上发展。
