案例：低迷的产品研发团队

 引子

开发人员李四正在看一本管理书籍《怎么做经理？》。经理张三走过就问：“你还不是经理，看这本书干嘛？”李四回答到：“等我到你这时候再看，就已经晚了。”——本故事源自偶像温伯格。

我们常常会等到事情已经发生的时候，才来学习该怎么做，临时抱佛脚往往为时已晚。能不能提前知晓，能不能提前学习？希望整理出来的一系列案例会有所帮助。

本文是担当力案例系列中的第一篇：低迷的产品研发团队。这也是演讲《担当：如何组建靠谱的软件研发团队？》中的第三个案例，应听众之邀，本案例将作为第一个案例分享。

 

正文

案例简介

大多数维护型软件研发团队都会面临这样的问题。1）工作琐碎，产品让人厌倦；2）老代码质量不高，容易出故障；3）团队感觉不受重视，士气低落；4）人员成长缓慢，成就感差；5）工作缺乏挑战，没有发挥空间。

如果你是这个团队的成员，如果你是主管，如果你被邀请来帮助团队解决这个问题，你会怎么办？

案例陈述

这是一只产品研发团队，看起来一切正常。主管是一位很有激情、强执行力的主管，开发团队配置均衡，能力较强。唯一的遗憾就是，当前团队正在研发，或者说在维护的产品在公司的产品序列中属于鸡肋，既不属于公司大力发展的产品，还好也不属于公司即将淘汰的产品。当前团队对于业务方缺乏整体思路有些抱怨和失望。产品以迭代升级的方式定期发布，团队好像也基本处于一个稳定的状态。

近期，这只团队有了一些小麻烦。近期的两个发布质量不高，出现了不大不小的线上问题。团队的某个开发同学因为一直在做兼职PM，找到主管问了好几次：“你说我是50%做PM，50%做开发；还是70%做PM，30%做开发呢？”，有些小小抱怨，繁琐的工作太多了。

在一次项目经理会议上，这位兼职项目经理表达了对这个项目的强烈担心，说团队已经快受不了了，本来工作就琐碎，最近又被业务方推着做了一个莫名其妙的需求。另一个开发同学的状态比较差，曾经问过：“我们是不是被陷死在这个产品上了？”甚至曾经表示过：“我现在不抱什么希望了，就这么过着吧。”

为了进一步了解情况，找到该团队的相关人员进行了回访。测试同学表示淡定，他在尝试一些测试方法。主管表示，我已经很努力的在做了，同时还求助说，怎么解决兼职PM同学的比例问题。

如果你是这个团队的成员，如果你是主管，如果你被邀请来帮助团队解决这个问题，你会怎么办？

可以花几分钟思考，写下你的解决方案。然后考虑下应用该解决方案后的最好结果是什么，解决了什么问题。

基于担当力解决问题

“所有的问题归根到底都是人的问题，而人的问题归根到底都是担当力的问题。”——担当力模型

“客户给你的永远是他的解决方案，你需要做的是寻找解决方案背后的真正需求。”——软件研发之需求分析

1）利用担当力模型分析问题

先不要认为你已经了解了所有的事实，并试图立刻给出解决方案，你首先要做的是搞清问题。

应用担当力模型分析下这个团队，主管和其他成员。就会发现，主管的担当力很高，具有很强的主人翁意识，甚至能够超越职责去达成目标，而团队的担当力低下，处于被动做任务的状态。团队中的兼职项目经理的担当力处于做任务状态，处于半放弃状态，开始关注利用外力来保证自身能力的成长；另一位开发同学也在做任务状态，在考虑是否放弃；测试同学已经放弃，将精力投到自己喜欢的事上面。

2）找出担当力低下的原因

为什么主管担当力高，团队担当力会低下？经过再次分析，发现业务方非常强势，而主管为了完成业务目标有时会过多承诺。主管会做出几乎所有的关键决定，架构规划、设计方案、需求计划、发布日期等等计划都是由主管与业务方达成一致，团队完全是一个执行者。另外，主管的这些信息几乎不会告诉团队，只去直接安排工作。

团队担当力低下的表现是什么？而开发测试同学都认为自己是弱势群体，不敢与主管对抗，毕竟主管既掌握了信息，又掌握了绩效，本身能力也不错。于是他们开始用自己的方式解决问题，有人转向关注能力提升以备跳槽等不时之需；有人呆在那里，得过且过；有人去做自己喜欢的事，工作不再是他的中心。

随着更加深入的挖掘，问题开始浮出水面。a）团队有能力解决具体的问题，然而因为担当力低下没有付诸行动；b）主管和强势业务方是剥夺团队担当力的主要因素；c）团队并不是团队，没有共同目标，也没有意愿承担自己的职责，不敢与主管冲突的同时还觉得自己没有发挥空间。

3）制订担当力提升方案

当找到真正的问题后，解决方案也就呼之欲出。a）解决主管对团队担当力的压制；b）组建团队，建立主管与团队的协作关系；c）让团队意识到目标和职责，赋予团队权利，让团队把职责承担起来。

解决主管对团队担当力的压制。首先告诉主管团队当前存在的风险，和主管一起分析解决方案，并引导主管意识到转变的必要性；然后告诉主管转变的方案，告诉他全程他都可以参加，得到主管的认可。

组建团队，建立主管与团队的协作关系。设计了一个活动“相信团队的力量”。

让团队意识到目标和职责，赋予团队权利，让团队把职责承担起来。告诉团队自己去解决问题，建议他们与主管一起做职责分工方案。

4）担当力提升

方案已出，按照方案操作，准备充分，一切如愿进行。

5）用团队的力量解决问题

兼职项目经理非常积极，很快就组织了职责分工讨论，界定了主管和各位团队成员的职责。

 

后记

在后续的工作中，主管履行了承诺，放手让团队自己做出更多的决定。团队开始自己进行需求把控、制订研发计划、确定设计方案，团队从中发现了新的挑战，找到了自己的工作安排，成就感强了不少。

从中，我得到了一些启示：1）不要急于解决眼前的问题，这可能不是应该由你解决的问题；2）每个人都应该有担当。担当力的一个重要含义是该谁解决的问题就该谁解决，你需要解决的问题是为什么他不能自己解决；3）如果你解决了本该别人解决的问题，可能会给你带来更多的问题。

 

参考

 

1. 《担当：如何组建靠谱的软件研发团队？》http://vdisk.weibo.com/s/kjzdB

2. 《担当力模型简介》http://www.ituring.com.cn/article/15853

3. 《担责七步骤与担当力》http://www.ituring.com.cn/article/15949

4. 《我爱职责，我恨分工》http://www.ituring.com.cn/article/16648

5. 《实践：相信团队的力量》将在后续更新