1、经历是最好的老师，这没错。但人一生所能经历很有限，所以，更重要的是，要从“别人的经历”里学习。别人的经历在哪里？在5000年的历史里，在思想家的智慧里，在实践家的感悟里。
2、以营销为例，每个企业都想获得在朋友圈“一传十，十传百”的社交红利，这就要深刻理解分期付款的规律。这是指几乎没有人可以用一个关注点，一次性得到用户的全额付款。也就是说，一看你的文章，就决定花2分种来看。读者通常会选择“分期村款”，就是我先投资给你0.5秒，你给我一个吸引人的标题；如果有价值，我再花2秒种看第一段；确实不错，我再花10秒钟浏览（小标题、加粗或标红的句子等）；如果真的很好，我再决定投入100秒从头到尾仔细看看。
3、第一趋势红利，最大的流量红利，来自于会员管理，来自于重复购买。忠诚的会员，是终身免费的流量。
4、第二趋势红利，社交红利，是移动互联网时代的口碑效应。产品好到什么程度叫作好？有一个重要标准，就是好到“用户忍不住在朋友圈夸你”。
5、第三趋势红利，创新红利，在变革时代，要有基础技术创新的情怀，更要有流程效率创新的实在，最关键的是不偏不倚的自我认知，找到这个行业在这个时代的创新立足点。
6、第四趋势红利，全脑红利，企业是工业时代建立起来的一种组织，封闭性和金字塔结构是其典型特征，企业的决策由几个高层人物做出，中间管理层上传下达，基层员工拼命干活，也就是说，整个企业只有几个人充分发挥了脑力，其他人更像是螺丝钉，这种组织模式无法灵活应对快速变迁的市场形势和用户需求。建立一个能够充分调动企业全员的脑力，甚至能充分调动企业外部的脑力组织机制，从而享受“全脑红利”，这是每个企业的挑战和机遇。
7、未来的每一个商家都需要经营自己的客群。
8、以某个目的（比如兴趣、背景、目标等）而聚焦在一起的人群，我们称之为“社群“。互联网大大降低了人与人连接的成本，因此”社群经济“正在成为新的流量红利。
9、先有用户，产生互动，获取稳定的流量，再有产品，提供更多的产品，是社群经济背后的逻辑。
10、正规的直销与非法的传销最大的区别在于：这个销售体系的设计，到底是以真实卖货获利为目的，还是以发展下线获利为目的。
11、我们把真正基于产品好而产生的口碑，激发了消费者主动为产品背书（担保）、传播，在移动互联网时代产生了爆发式销售可能的“类似于”传统直销的商业模式，起名叫“口碑经济”。
12、“口碑经济”其实就是把广告费和渠道费的一部分，让渡给那个因为喜欢这个商品、信任这个商品而愿意拿自己的信用来“背书”（担保）的人。
13、 除社群经济、口碑经济之外，我们认为，这个时代最大的流量红利，来自消费者的重复购买。
14、到店顾客第一次有成本，你运营得当的话，其实后面重复购买的成本就会非常低，甚至可能几乎为零。
15、要实现重复购买，首先要想办法沉淀客户。比如一店一天到店1000人，租金每天1000元，平均一个UV（Unique Visitor，独立用户）1元。那么就要把这些到店的人沉淀下来，变成会员和粉丝，否则店搬了，用户就流失了。有些线下店的租金要高得多，对它们来说，沉淀客户就变得更加重要。
16、沉淀客户之后，要花大力气进行会员管理。原先的CRM（客户关系管理），可能仅限于客户过生日送礼物，维护一下情感，是单向的，是种弱连接。为了区别传统CRM，我们把强连接的客户关系 管理称为“会员管理”。
17、今天的会员管理很重要，企业不需要再用大量广告去刺激，原先那么多浪费掉的钱要尽量省下来，使得老会员体会的价值更大。越是资深会员，就越让他得到实惠，越让他开心。
18、未来，人们对消费品质的要求越来越高，更愿意去消费那些习惯性信任的东西，而不是最便宜的东西。当然便宜永远都是重要的，但是有一个比便宜还重要的东西，就是“对便宜的信任”。便宜无好货的说法，让便宜不能轻易被信任。
19、如果说淘宝店的出发点是你来买东西，单客经济的出发点则是我可以为你提供最大的价值和服务。
20、如果客户在你这里消费不到10%，那说明你对他没有那种黏性，或者说他对你没有那种信任感，未来这个客户是随时会抛弃你的。
21、给用户提供最大的价值，甚至是异业价值，产生互动、黏性、忠诚度，就是单客经济。
22、你怎么获得这么多咨询客户的？我说秘密是我不推销。麦肯锡公司从不推销自己，它只输出理念，你觉得有价值，就会找上门。我说我做的，只是静静地站在那里，分享。有缘分，自然就会合作；缘分没到，那价值你先拿走，有帮助，我就很开心。别怕吃亏。
23、不推销，其实是一种很“自虐”的战略，这种战略就是对自己提出了很高的要求，就是必须通过产品（培训、咨询）打动我的客户，让他忍不住向他的朋友们推荐，而不是借助任何我自己施加的外力。
24、《社交红利》作者徐志斌给所有转型的企业建议：一，虽然大部分企业家不会成为社交网络的专业人士，但一定要去浸泡，要有用户的视野，就是把自己当成用户去体验。二，必须理解社交红利的逻辑，越理解，就越应该通过专业机构来做社交这件事。现在是“用”社交的时代，而不是建设社交的时代。三、要服务好现有的用户，和这群人沟通好，把他们作为种子，然后不断地孵化、传播，放大这个社交红利。
25、麦肯锡提出一种产品创新分类：基础技术创新、工程技术创新、用户中心型创新（从功能到体验、从体验到个性）、流程效率创新。
26、基础创新回报期相当漫长，更适合实力雄厚的巨头，不适合绝大多数的创业企业和中小企业。在互联网时代，尤其是在中国，我们看到的真正的创新红利，是在工程技术、用户中心和流程效率这几个方面上。
27、不要试着改变用户的习惯，那是B2C的思路，不能把肉卖给80后，就试着把肉卖给为80后做饭的人，这才是C2B。
28、互联网到底在干什么？它在一刀一刀切掉那些传递价值的环节，让创造价值者体现最大的价值。
29、“去中心化/去中介化”的价值观和线下运营能力之间的矛盾，变成了O2O的主要矛盾。多少 O2O生于投资，困于运营，被骂死于失去控制的服务品质。
30、互联网大平台要落地，无论如何都是要跟优质小前端联合的，因此今后做优质小前端的机会很多。如果是个人，可以做成超小的前端，比如做个服务很好的阿姨或做菜很棒的厨师。
31、在成熟期的企业，不断优化的流程+职业经理人，可以获得稳定的成长，员工行为和企业成功之间的关系被验证，而我们常用KPI去激励员工完成指定的行为。可是在创业、转型期间，员工行为和企业成功之间的关系需要重新被验证，这个时候，我们就不能仅仅激励员工完成指定的KPI和行为了，而是要激励员工运用“全脑”，为了共同的成功目标，不断尝试新的行为模式。
32、转型相当于创业，有不少传统企业老板抱怨，员工没有创业精神，员工缺乏主人翁意识。其实，这仅仅是因为他们没有在创业，他们也不是主人。老板把持转型公司100%的股权，却要求员工像主人一样工作，这不现实。敬畏人性。一切人的问题，最后都是治理结构的问题。
33、在一个大变革的时代，真正敢说能预知未来的人，几乎没有。所以，很多企业家选择的是我不用自己瞎猜的战略去指导这场战役。我让战略在将士中自己生长出来，我需要一套机制发生它们、孕育它们，然后，不断投资那些被不断验证的战略。
34、创业时是没有预算体系的，你不知道创业要花多少钱，因为你在不断地对各种各样的可能性进行尝试，不断地试错，每天面临无穷的变化，你根本就不知道全年要怎么做。预算体系是在成熟阶段才形成的，就像一个人到成熟期之后才慢慢形成有规律的生活，而在早期的时候都是在尝试着各种可能性，你也不知道未来该从事什么职业，该干什么事情。
35、颠覆式创新有个比较重要的机制——“合伙人制”，以共创、共享、共担取代简单的雇佣关系。比如芬尼克兹的创始人宗毅说：我不相信干股，干股是共享受益，但是不共担风险。
36、有了好的激励机制，还要有好的创业团队。怎么才能选出正确的人？让投票人投钱选出创业团队。投钱制度解决了拉票的问题。