知识的积累如同用针挖井-----佚名
价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
01
困惑
■ 结果论与过程论的困惑
■ 影响高绩效的个体因素
■ 组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响
■ 组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队绩效与个体缋效的关系，缋效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本质的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区
■ 短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效
■ 绩效评价的建模；知识型员工评价
02
人力资源的核心——价值链管理
1. 问题的提出
■ 选对人重要还是培养人重要？
■ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？
■ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要
■ 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
2. 微软的素质观
✦ 迅速掌握新知识的能力
✦ 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
✦ 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
✦ 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
✦ 非常强的集中注意里的能力
✦ 对自己过去的工作仍然记忆犹新
✦ 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
3. 联想需要三种人才：
◆ 能独立做好一摊事的人；
◆ 能带领一班人做好事情的人；
◆ 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。
4. 联想高层关于人才的讨论
认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？
认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？
不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
5. 联想人的素质观
①良好的道德素养
②出色的专业修养
③敬业的职业态度
④危机意识
⑤竞争意识
⑥合作意识
⑦善于学习、善于总结
03
何为素质及层级流程
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。
华为公司研究案列:素质特征与高绩效
素质模型的应用
素质模型的建立流程
04
如何寻找素质
（BEI）
关键事件访谈法
目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈获取与绩效相关的素质信息的一种方法。
关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的
描述必须包括以下内容：
◇ 这项工作是什么？
◇ 谁参与了这项工作？
◇ 访谈者是如何做的？
◇ 为什么？
◇ 结果怎样？
定位
访谈者的角色定位
● 不要作情况调查员(a fact finder)；避免问
你在大学的成绩如何？
学过哪些课程？
管辖过多少人？
因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等
● 不要作治疗专家(a therapist)：避免问
你对这件事怎么看？
你的感觉是？
因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强
● 不要作理论专家(a theoris)：避免问
怎么样？
为什么？
因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关
● 不要作算命先生(a fortune- teller)避免问
如果.你会怎样？
因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响
● 不要作推销员(a salesman）：避免问：
诸如“你不认为
因为：带有某种倾向性和引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关信息反映出来。
举例
BEI访谈问题举例
可以问：你当时那样做，是怎样想的？
不可问：你为什么这样做？
可以问：你当时做了什么？
不可问：若是可能的话，你会怎样做？
可以问：请你谈谈你曾经面试过的最你通常的做法是什么？
好的和最差的人的经过？
不可问：你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？
访谈资料分析和素质界定
■绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。
例如：销售人员
优秀的销售人员关注的是：
销售以及销售相关的各种信息（客情关系等）
我把年终汇报会看成是能够带来我关心的是年终汇报会是否下一阶段销售更多产品的机会。
一般的销售人员则关注是：
行政协助性事务（书面信函往息）
我关心的是年终汇报会是否准备就绪
通用素质
提炼素质内容（企业通用素质）
成就导向、灵活性、组织意识、演绎思维、影响能力、献身推动、归纳思维收集信息、关系建立、服务推动主动性、自信、培养人才诚实正直、领导能力、监控能力人际理解能力、亲和力、
素质示例影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据其他人个人的兴趣：运用具体例子直观教具、实际演示等），没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响
6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用群策技巧”去引导或指导一群人
05
素质模型举例
生产人员具备的八大素质
研发人员素质模型
人力资源管理人员素质模型
思维导图
选择科学的潜能评价工具
1. 个人需求量表 2. 个人行为量表 3. 心理测量工具（人格测量工具、工作样本测验工具、评价中心测验、无领导小组讨论、管理游戏、文件筐）
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