《纸牌屋》爆火的背后……
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内容来源：本文摘编中信出版社出品书籍《流媒体时代》书评文章，笔记侠经出版社授权发布。
迈克尔·D.史密斯(Michael D. Smith)，卡耐基-梅隆大学汉斯学院教授，麻省理工学院斯隆管理学院管理科学与信息技术专业博士。
拉胡尔·特朗(Rahul Telang)，卡耐基-梅隆大学汉斯学院教授，汉斯学院数字媒体研究中心的联合主任。
封面设计 & 责编| 智勇 第 4260篇深度好文: 5598字| 12分钟阅读
读书笔记商业思维
本文优质度：★★★★★+ 口感：糖炒栗子
笔记君邀您，阅读前先思考：
为什么美剧《纸牌屋》会爆火？
如何做出好的决策？
据媒体报道，不久前Netflix（ 为世界多国提供网络视频点播的美国OTT服务公司 ）发布了公司2019年Q3财报，其中营收52.45亿美元，比去年同期增长31.1%，超出了华尔街分析师此前预期。财报发出后，Netflix的股价出现明显上涨。 而此前迪士尼宣布推出的流媒体服务Disney+将于11月上线，迪士尼为客户提供了选择，可以选择每月支付6.99美元或支付年费69.99美元。在今年8月，迪士尼宣称计划停止向Netflix提供迪士尼旗下影片的播放权。 2011年，Netflix借助数据的力量，独具慧眼地选中了这部传统电视网络并不看好的电视剧。
在《纸牌屋》的制作过程中，Netflix跳过了制作试播集这一传统电视制作过程中必不可少的步骤，并一口气花了1亿美元订购了整整两季的节目。当时，业内人士认为Netflix的这种行为简直是在发疯。 然而，Netflix的这一决策背后其实有着充分的理由，公司的数据分析团队研究了3300万名Netflix会员的观影习惯和偏好，这些数据给了他们充分的自信，让他们相信《纸牌屋》一剧的潜在观众群体是很大的。
很快，事实证明Netflix的判断是完全正确的。《纸牌屋》一剧取得了巨大的成功。 一、Netflix的成功只是因为运气好吗？ 然而，Netflix重塑整个行业的过程并不是从《纸牌屋》才开始的。早在1997年，Netflix就一手改变了DVD租赁行业的面貌。由于发现了DVD租赁行业中未被发掘的价值，Netflix大胆地推出了DVD的邮寄服务。 2000年，Netflix曾开价5000万美元希望百视达公司收购自己，然而百视达公司拒绝了这一提案，因为百视达公司的管理层认为DVD租赁的网上市场份额很小，也没有什么潜力。 百视达公司当时的商业战略重点是保护自己的实体DVD租赁业务。直到4年以后，百视达才推出了网上DVD租赁业务，开始与Netflix展开直接竞争。 然而，事实证明，这4年的延迟让百视达付出了巨大的代价。到了2010年，Netflix已经拥有了1400万名会员，并且是美国邮政局的客户中业务量增速最快的。每一天，Netflix都向会员寄出数十万张DVD碟片。
同年，百视达公司申请了破产保护。Netflix的首席执行官里德·哈斯廷斯说：“如果百视达能够提前两年推出网上DVD租赁服务，我想我们早就被百视达挤垮了。” 然而，Netflix并没有太多时间庆祝胜利，因为在2010年的时候DVD的时代已经接近尾声，网络视频流播放的时代正在悄悄来临。
Netflix果断地拥抱了这一变化，尽管视频流业务会蚕食DVD业务的客户源，Netflix还是迅速推出了网上视频流服务，并且很快成为北美夜间网络流量的最大来源。 同时，Netflix的管理层还意识到，这种巨大的网络流量中包含着大量信息。 事实上，在这些海量的信息中，Netflix可以极为详尽地了解消费者的偏好和观影习惯，包括消费者喜欢什么样的影视剧，消费者观看影视剧的频率有多高，他们什么时候观看这些影视剧，以及他们观看了这些影视剧的哪些部分，甚至他们在哪些片段处进行过重放等。
从来没有任何一家电影公司掌握过关于个体消费者的如此详细的偏好信息，也正是出于这样的原因，2011年时没有任何一家电视台看到《纸牌屋》的真正潜力。
需要特别说明的是，电影公司并不是不想使用数据。电影公司是非常希望能够利用观众数据的。 然而，当这些电影公司想用《点球成金》中比利·比恩所用的那种数据分析方式来指导决策的时候，它们遇到了一个严重的障碍——老一辈的阻力。 简单来说，数据分析方法遇到的阻力是一个文化方面的问题。 一位曾在某大型电影公司的家庭娱乐部门工作的人表示： “没有人愿意以数据为基础做决策。 ”
另一位该团队的前工作人员则表示： “他们不知道应该拿数据怎么办。 ”
总的来说，这些家庭娱乐部门的员工认为，电影公司的院线管理人员抱有某种很深的文化偏见。 院线管理人员总是尽量与那些既不太可能得奖也不太可能受到好评的电影保持距离。
此外，院线管理人员以前还完全不介意家庭娱乐部门的业务，尽管一般来说，家庭娱乐部门的业务的利润会占到一部电影总利润的50%以上。
一位曾经在家庭娱乐部门工作的员工谈到：“他们总是认为电影生产中最重要、最‘性感’的部分是第一轮院线上映。”并且，他们中的很多人认为这类影视会员网站只是运气好罢了。 这其中的核心就是人类经验和数据之间的冲突。比如，亚马逊影业和Netflix的管理人员就正在靠数据生产原创影视剧作品，他们手中的这些数据是靠一套非常复杂的互联网发行网络搜集来的。 这些新型电影公司认为，对于到底应该制作什么样的影视剧，它们已经发明了一套更好、更科学的决策机制。
亚马逊公司负责数字音乐和数字影视制作的副总裁比尔·卡尔在2013年告诉《华尔街日报》：“让数据来决定我们要把怎样的作品呈现在观众面前。我们并不靠所谓的‘品位专家’来告诉我们客户应该读什么、听什么、看什么。”
对娱乐创意产业来说，调整自己去适应以数据驱动的市场并不是一件容易的事情。在过去的一百年中，本地化的知识和经验一直是娱乐市场中竞争优势的重要来源。为什么会形成这样的局面呢？ 因为在过去，这些娱乐公司根本无法掌握太多关于消费者行为的一手信息。
但对于当时的唱片公司来说，他们对个体听众的情况几乎毫无了解——这些听众是谁，他们为什么喜欢这些歌曲，他们还喜欢哪些歌曲，唱片公司对此一无所知。 电影公司也一样，不管在哪一条发行渠道上（ 院线、家庭娱乐或者电视播出 ），电影公司都无法与消费者直接进行互动。
2014年11月，索尼公司遭到了黑客攻击，当被问及攻击发生后索尼是否仍有能力发行电影《采访》时，索尼的首席执行官迈克尔·林顿非常明确地承认了这一点： “我们缺乏与美国公众直接接触的渠道。 要做到这一点，我们需要一个中间媒介。 ”
因为缺乏详细的消费者数据，娱乐创意产业在决定应该生产什么样的作品时不得不采取一套不那么科学的决策机制，这套决策机制结合了宏观数据、小样本数据和业内一些“市场行家”的直觉。 由于直觉对整个公司的运营至关重要，善于评判人才价值的人更容易获得提拔，占据公司的实权岗位。这样的提拔机制导致大部分娱乐公司在数据分析方面极度缺乏制度力度或政治资本，依靠直觉的决策模式却有很大的制度资本。 FX电视网的主席兼总经理约翰·兰德格拉夫在2013年接受《纽约时报》采访时说：“ 数据只能告诉我们消费者过去喜欢什么，却不能说明消费者未来会喜欢什么 。高端的节目规划者的工作是找出尚未被现有影视剧填补的人类共同意识中的空白之处，而这些东西存在于一个数据永远无法穿透的黑匣子之中。”
在很长一段时间，大型娱乐公司一直抱有上述这样的想法，并通过这样的哲学获得了极大的成功。但是，这样的策略现在就行不通了。 二、成功之路是否可以模仿？ Netflix、亚马逊、谷歌在数据决策方面的创新也许能为它们赢得短期的优势，然而大型娱乐公司难道不可以轻松地模仿这些策略，继续在市场中保持垄断地位吗？ 《流媒体时代》的作者认为，即使大型娱乐公司可以模仿这些新竞争者的策略，这也并不会是一项简单的任务，原因主要有以下两点。 第一个原因是文化。 在数据使用方面，技术公司内部的文化和娱乐公司内部的文化是很不一样的。
关于这一点，EA游戏公司的创意总监理查德·希尔曼在2009年来卡内基–梅隆大学访问时谈到： “在这些行业中，管理层一向是根据自己对哪些产品会在市场上大卖的‘直觉’来进行决策的。 那些‘直觉’比较好的人容易受到提拔，因此占据了公司里的重要实权岗位。
然而，问题在于现在这些公司需要与谷歌、亚马逊、苹果等公司竞争，这些新的竞争对手根本不靠直觉决策，而是靠数据分析进行严格的数量化决策。”
第二个原因与取得数据的难易程度有关。 在娱乐创意产业中，每家公司所能掌握的数据却是非常不一样的。
Netflix对用户的收看情况了如指掌：每位消费者看了什么、什么时候看、用什么设备看、观众收看影视剧的时候跳过了哪些场景、哪些片段是他们反复收看的，这些信息都在Netflix的数据库中。 同样，亚马逊也通过视频流服务搜集了大量的消费者信息，再加上消费者在其他产品类别下的购买历史和搜索历史，这些信息综合起来足以反映出消费者的偏好和习惯。 YouTube平台也向谷歌提供类似的消费者数据，而谷歌会把这些数据与消费者在其他谷歌平台上的行为习惯联系起来。 这种信息的交流不仅从消费者流向网络平台，也同样可以反方向流动。一旦网络平台掌握了消费者偏好的信息，便可以根据消费者的偏好有针对性地向消费者推广特定的产品。 网络平台不仅可以根据消费者过去的行为向消费者推荐他们可能感兴趣的商品，还可以直接比较各种不同营销策略的效果，并针对不同类型的消费者设计不同类型的广告策略。 网络平台甚至用数据来对新的消费群体进行定位，或对购买量下降的老顾客进行针对性营销，以重燃他们对该平台的兴趣。
这样的信息双向流动过程可以创造一个良性的循环，从消费者处获取的信息让消费者的购物体验更好，而好的购物体验势必会提升消费者对平台的忠诚度和在该平台上的购物频率，从而让平台能够搜集更多关于消费者偏好的数据。
当然，如果这些网络平台愿意与娱乐公司共享消费者数据，并允许娱乐公司对这些平台上的消费者进行有针对性的直接营销，那么这对娱乐公司而言无疑是一件好事。 然而，网络平台并不愿意为娱乐公司提供这样的便利。当然，苹果公司至少与娱乐公司共享了部分客户层面的数据，而亚马逊、谷歌和Netflix在这方面的戒备更加森严。 亚马逊、谷歌和Netflix的销售报告中完全不向上游合作伙伴提供任何客户数据。事实上，在2000年中期以前，亚马逊还向供应商提供消费者的邮政编码，最近连这一点点信息也不肯继续透露了。 与亚马逊一样，谷歌公司只向供应商提供交易层面的信息，而绝不泄露这些交易背后的任何客户信息。Netflix甚至连交易层面的信息也不肯提供，它只向供应商汇报特定市场中该供应商产品的总体观看次数。 比如，当我们采访某娱乐公司管理人员的时候，他们表示Netflix提供的季度报告中仅仅列明了这家娱乐公司的产品在整个拉美地区的收看数据，他们甚至不知道某个具体国家的观众的收看次数。 Netflix在2015年将原创影视剧的产量提高到了原来的三倍，共产出超过24部原创剧集和320小时的原创影视内容。 在某些评价标准下，Netflix的影视剧产量已经超过了HBO电视网和FX 网络的产量，而HBO电视网和FX网络长期以来一直是为有线电视观众生产原创影视作品的领军企业。 然而，Netflix没有停止脚步： 这一视频流巨鳄宣布2016年计划产出600小时的原创影视内容。 通过对消费者数据实施严格的控制，这些大型网络平台不仅用这些数据来评估原创影视剧的市场潜力，还利用自身与观众直接接触的渠道进行高针对性的、以用户偏好为基础的市场营销活动，而使用传统的尼尔森估计数据或焦点小组数据是不可能进行这种高度个性化的营销的。
Netflix的发言人乔纳森·弗雷德兰德曾表示：“ 我们真正的优势不在于挑选完美的影视作品，而在于用更高效的方式营销我们选中的影视作品。 ” 在宣传《纸牌屋》的过程中，Netflix针对不同消费群体制作了9个不同版本的预告片。 因此，有的娱乐公司高管就会萌生出这样的想法：“我们只要开放我们自己的视频流渠道就行了，那样的话我们也就可以掌握客户层面的数据了。” 这是一个不错的想法，但是在《流媒体时代》的作者看来，仅靠这一手段与新兴平台的服务进行竞争显然是不够的。对网络市场上的消费者而言，“便利性”是决定他们消费选择的一个极为重要的因素。 因此，如果福克斯决定新建一个提供电影视频流播放服务的网上平台的话，大部分消费者可能很难明确地意识到他们喜欢收看的内容是福克斯出品的，因此也就根本不会去这个平台上寻找他们想看的内容了。 当然，面对像迪士尼出品的动画等内容消费者相对更容易被记住，但是让他们去不同的流媒体平台上找不同的影视剧也是很麻烦的，显然消费者更希望能把他们想购买的所有节目都集中在同一个平台上。 一个集中的平台不仅对消费者有好处，对生产者也同样有好处。 就算每一部电影都建立自己的视频流平台并搜集观众行为的详细信息，娱乐公司要整合利用这些数据也是很困难的。
相比而言，亚马逊和Netflix所搜集的信息价值可就高得多了，因为它们能够看到观众在平台上收看所有内容的行为特点。但是随着迪士尼Disney+今年即将上线，康卡斯特的Peacock和AT&T旗下的HBO max也有了流媒体服务的发展计划后，Netflix是否会因此受到很大的影响呢？ Netflix首席内容官泰德·萨兰多斯在Q3财报电话会议中表示：仅仅是第四季度，Netflix将有大量的电影上架，其中包括Michael Bay的大制作动作电影《地下6号》、有望冲击奥斯卡的《爱尔兰人》《婚姻故事》《教宗的承继》《我叫多麦特》中Eddie Murphy的再次亮相。
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