引言
如果放空大脑，有人在旁边提问：关于德国你会想到什么？也许是哲学、康德、尼采，严谨、精确、刻板，或者是二战、希特勒，闪电战，还有宝马、奔驰，足球、世界杯冠军等等很多吧。在本文中将要讨论的则是关于那些德国企业的话题。德国的制造业享誉全球，大众、西门子、蒂森克虏伯等公司的名头俱是光环闪耀的行业巨头。由此德国的经济实力在欧元区内也是坐头把交椅，德国也是欧元这种货币的实际操盘者。那么这些众多的德国企业是有着怎样的经营管理与成功之道呢？
最近拜读了赵振勇先生所著的《创新与管理4.0》，可以说是很好地解答了我心中关于德国企业在经营与管理上的疑问。诚然，由德国人自己所提出的“工业4.0”概念已经广为人知，且国内相关著作甚多，但是技术生产也是需要管理来支撑的。假如工业进入4.0时代，而管理还停留在之前的水平，显然难以完成任务。
在看完全书之后，可以明显感觉到在一个普遍的层面上来说，德国企业具有不同于美国企业的一些典型特征。我将其称之为保守者的行事风格。当然，这里所用的保守一词并非是因循守旧、固步自封之意，而是一种处事谨慎，谋定而后动，坚持不懈的意思。德国企业的这些特点或许来自于民族特性，或者是历史的发展形成，确实有其鲜明的特点。
接下来我们就看一看德国人的“创新与管理4.0”吧。
德国制造
现在我们说到德国制造，那必然是优秀品质的象征，当然价格也可能是不菲的。而我们选择一个德国制造的产品的原因也一定是愿意为放心、坚固耐用付出成本。德国制造的产品能够获得高溢价因此也是当之无愧的。可德国制造也并非从一开始就享有如此盛誉，也曾有过一段不堪回首的岁月。甚至“德国制造”最初是被英国人作为一种羞辱的方式而贴上的，这一切要从1871年铁血宰相俾斯麦统一各联邦建立起德意志帝国说起了。
话说德国统一之后便要谋求经济发展了，当时的世界霸主是海峡对岸的大英帝国，大家都想把产品卖到那里去。那时的英国在国际上的地位就像今天的美国一样，想欺负谁就欺负谁。当时欧洲大陆众多企业生产的产品在英国人眼里都是价低质次的代名词，完全没法跟英国本土的产品相提并论。而德国的企业在这方面似乎胆子更大，他们竟然给自己生产的产品打上英国公司的品牌，毫无掩饰的盗版行为。自然 ，这使得英国人大为恼火，于是通过了一部《商标法》，其中最重要的一条就是所有从欧洲大陆销往英国的产品必须打上生产国标识。
明白人都知道《商标法》主要针对的就是德国人，当一个英国人在市场上看到一个产品上打着“德国制造”的标识，就等同于知道这是一个价格虽低但质量也低劣的产品，赶紧走开吧。这带有侮辱性的做法虽让德国人羞愧气恼却也无可奈何，同时一些颇有自知之明的德国人也对本国企业抱着恨铁不成钢之憾。这种情形又和当初中国改革开放初期时颇为相似，那时在沿海地带很多工厂也是大量生产价廉质次的产品销往世界各地，以至于中国货也是便宜但质量差的代名词。
既然英国人断了德国人投机取巧的念想，那么接下来德国人便是忍辱负重，加强技术研发，努力提升产品质量了。此时德国人身上那股子聪明、能钻研的劲头完全被激发出来了。事实证明，日耳曼民族的战斗精神是极其顽强的，仅用二十年时间，德国企业的研发水平就位居世界前列。他们诸多的工业产品畅销世界，英国人已经反过来非常欢迎德国人的产品了。而德国人也把“德国制造”作为自己的骄傲铭刻在自己的产品之上。
一个典型的事例便是克虏伯公司，他们一开始生产的大炮给法国装备了一些。但因为质量不稳定，甚至出现炸膛事故而威胁到士兵的生命，因此从法国的军火商名单中给排除了。创始人克虏伯自然心急如焚，好在他通过私人关系，在军队中找到了愿意支持他的军官。当然他也背水一战，踏实做好了大炮的研制改进工作，稳定性与射程同步提高，从而获得了军队的青睐。当普法战争爆发时，在色当战役中克虏伯大炮成为普鲁士军队的大杀器，因为法国军队装备的大炮射程只有克虏伯大炮的一半，而且准确度也不及后者。是役法皇拿破仑三世沦为普军阶下囚，自此欧洲大陆的话事人易主，普鲁士的强势崛起也是其制造实力的体现。
我们可以看到，当年德国人也是这么过来的，没有捷径可走。唯有横下一条心来踏实把自己的事情做好，此时我说德国人保守行事即是放弃那些短视的做法，一门心思做好研发与生产。他们当然也从这些做法中获得了巨大的成功，所以他们也愿意将这些做法一直坚持下去。我国目前在国际上非常成功的企业如华为公司，长期坚持对研发的高投入就颇有这种德国式的坚韧风范。华为能取得现在的成果并且一直在发展壮大显然不是运气好而已，他们真的是坚持了正确的事情。
创新之道
任何一家企业要想长久地生存并发展下去，就不可能不注重创新。众多的德国企业也一样，在对前沿科学与技术研发的投入上德国人向来舍得下本钱。但与美国企业动辄大谈颠覆式创新不同，德国人更注重渐进式的创新，这又是一个可以称之为保守式的做法。其特点就是在已有的成果积累之上不断地进行小幅改良，也许产品发布时不会比上一代有太多变化，但经过几次几十次的迭代之后，其产品仍然能牢牢地占有市场。在这方面德国人正好有的是耐心，会将一件事情长期坚持并做到极致。
作为类比，一个很有意思的数据就是每年来自德国企业的专利数量在国际上的占比并不高，而这又与他们的产业与销售规模不太匹配。也许这和德国发达的制造业特点有关，我们知道专利保护的是一种方法和流程而非一个具体产品。德国企业花费巨资投入得到的创新成果往往是产品在市场上竞争的壁垒，一旦公开则竞争对手很快就能学会，在制造业领域可能官司打上几年也没有结果 ，而侵权者则早已赚够了。反观美国的高科技企业大量抢先申请技术专利，那是因为他们的商业模式便是基于专利保护出售生产许可。例如高通公司就不生产芯片，但所有要生产通信芯片的厂家都要向其交纳设计费用。
世界著名的镜头生产厂家卡尔·蔡司公司就是渐进式创新的典型代表。卡尔·蔡司公司非常重视来自员工的意见与想法，他们平均每年从员工处收集有效建议有5000多条。为此他们专门设立一项奖励措施叫做“虚拟创意交易所”，每位员工起始时拥有一定数额的蔡司币。而持有蔡司币的员工又可以为某项创意来购买“股份”，那些被购买的多的创意则在企业里能获得更多的重视。以这种方式蔡司实现了创新的渐进式良性发展，不仅避免了资源的浪费，也使得那些最重要的建议可以得到及时的实施。
还有一个很有意思的现象就是除了在行业内，我们可能知道很多德国如雷贯耳的品牌，但印象里对这些公司的CEO并不熟悉。这又和美国的情况不太一样，尤其是在互联网行业内，从比尔·盖茨开始，到现在的马克·扎克伯格、埃隆·马斯克、卡兰尼克等。这可能与美国崇尚冒险精神有关，个人英雄主义总是大受欢迎。以至于成功的企业家被明星化，其个人形象与企业紧密捆绑。由此带来的问题也很突出，即创始人身上出现负面消息时连带着企业也会被连累。例如Uber创始人卡兰尼克就是一直玩火而让投资人忍无可忍，只得将其逐出公司，就是为了将其个人与公司割离开。
当然，德国现在似乎也没有叫得上名头的互联网公司，以至于有人断言德国人错失了互联网的时代。这种论断显然有失偏颇，德国在IT基础科学的研究上并不落后，只是在企业经营方式上并不推崇太过于激进的管理方式。这也和德国严格的用工法律有关，公司如果发展不好想要裁员则要付出极大代价。这就使得他们不会拍脑门的就去做一件事，而一定是谨慎决策，一旦决定就全力以赴。是以又是一种保守做事的风格了。
隐形冠军
德国还有件很有意思的事情，就是全国90%以上的企业都是家族企业。这些企业相对于那些巨无霸式的大企业来说被称之为中小企业。不过这些企业里有相当多的比例在规模上并不小，因为他们往往在各自的垂直领域内是细分市场的绝对霸主，因此也被称之为隐形冠军。
要了解这一点可以先从一个问题开始：世界上宠物伸缩牵绳占据市场份额最多的公司是哪家？就是一根小小的牵狗绳，德国的福莱希公司占据了这个市场70%的销量。这家公司只专注于做这一种产品，并且追求将品质做到远超同行同类产品。这就是一家典型的德国家族企业的生存之道，他们所从事的细分行业可能稀奇古怪，一般人都想不到。但崇尚工程技术的德国人总是能靠着创新精神与实践能力将产品做到极致，打上德国制造的标签而占领市场。
不过专注于细分市场也意味着行业的天花板就在那里了，一个细分市场的总量并不会太大。这也是大多数家族企业难以成长为巨无霸，而总是维持在中小规模的原因。有得总有失，一个成功的企业并非是一定要无限制的扩张。德国有那么多的百年家族企业，这些企业提供了市场上大多数稳定的工作机会，使得德国成为世界上就业率最高的国家，这就是成功。
不同于美国与中国有着非常火热的风险投资市场，德国的风投行业规模并不大，而且不是企业融资的主流方式。这又是德国人在经营上保守风格的一面，就是强调企业的盈利能力，赚钱比盲目扩张更重要。反观我国为数不少的互联网企业在业务还未成熟时就靠融资拼命扩展用户，钱烧完了故事也就结束了。其实这样不仅浪费了资源还很有可能扼杀了本可以发展起来的企业。
多元化战略
一个企业在发展过程中总会面临着各种需要抉择的时刻。例如已经占有的市场本身规模在缩小，要如何找到新的出路；市场上突然出现一个火热的新概念，公司要不要跟进等等问题。一般来说一家成熟的公司都会在发展过程中进行业务多元化的尝试，这一点无论德国或是其他国家的企业都不会差太多。
但在多元化的战略上，德国企业自然有自己的一套理论和方法。在此先说一家我国曾经非常风光的公司：乐视。这家公司当初以视频网站起家，在创业板上市，老板贾跃亭一路高歌猛进，乐视旗下七大子公司涵盖了影视、体育、手机、电视等互相关系不大的业务。这是真的将多元化玩到了前无古人的境界，贾老板喊出生态化反的口号，一时风光无俩。可惜最近乐视股票停牌，证监会对乐视及贾老板立案调查，令人唏嘘。
显然我们都看不懂的多元化，在德国人眼里更看不出名堂来。德国人注重的是一种相关业务多元化的方式。其实德国有一些大企业在历史上进行过非常激进的多元化尝试，但是教训惨痛。例如大众公司在七八十年代就曾生产过一款高端打印机，赔得痛心疾首。德国人得到的教训就是若非真的攸关企业的生存发展，否则不会盲目跟风或者拍脑门就去投入大笔资源做一件之前从未涉足的业务。
是以就如同创新的方式是迭代改良一样，多元化的战略也是在现有业务的基础上寻找相关联的市场发展。最早以面包作坊起家的美乐宝公司，在初期扩展业务时选择了将燕麦磨碎制作成婴儿食品。在二战之后的生育高潮到来时，他们又在已有基础上研制生产奶粉，一下子就打开了一个更广阔的市场。时至今日，美乐宝公司旗下的爱他美就是高端配方奶粉的代名词。前几年在中国“三鹿奶粉”事件之后，德国的爱他美被中国人抢购一空，可见国人对德国品牌的信任。
德国的企业在海外发展业务时，比较喜欢的一个做法是收购当地有相似业务的公司。这种思考的背后原因第一当然是通过收购就能直接获得当地公司占有的市场份额，其次则是吸收对方在不同文化背景下的技术或管理方法，其实这也是一种在相关业务领域内的多元化发展战略。
人才战略
人才，对于一家公司的发展来看重要性无需再多说，这一点无论是世界上哪个地方都一样。在说德国企业如何对待人才之前，我们先看一个数据。在主要发达国家中，德国人的工作流动率是最低的，低到什么程度呢？个人在同一家公司工作的年限平均是37年。这几乎就是从出校门就在一家公司干到退休了。当然，德国也有独特的行业体制，抑制了通过跳槽而获得大幅加薪的可能。但并不是说有行业规则限制就只能认命，如果不重视人才，大家照样会用脚投票找到自己适合的地方。
先从德国培养人才的教育体系说起。德国的经济是如此发达，但每年的世界上综合大学的排名总是很难看到几所来自德国的大学。倒不是德国人不重视大学教育，而这可能与他们的大学注重工程实践有关。研究性的课题则与企业的发展紧密相关，成果不会轻易地在学术期刊上发表出来。而且德国有着与众不同的职业教育体系。在中国职业教育一般来说是高等教育的补充，就是升学的第一目标肯定是考大学，不行了只好去学一门技术。在德国是职业教育与高等教育并重的二元体制。
德国的孩子们选择了职业教育之后也是可以再回到高等教育里去，并不是非此即彼的关系。职业教育注重的是与企业需求的紧密连接，在企业的实习时间要远多于在校学校时间。这样保证了职业学习的效果，学有所成之后可以立即进入企业发挥作用。而且在德国职业蓝领与白领之间在待遇上并没有很大的差异，这也体现了他们对生产制造业的重视。
既然一个员工在一家企业里能够忠诚地工作几十年，那一定是还有更多内在或外在的原因。先说外部环境，德国的法律体系非常重视保障企业员工的权利，所以一般来说，公司不会为了抠一些小钱而招致更大的损失。而发展良好的公司除了在薪酬福利上富有竞争力，在内部技能培训、职业上升通道上更是有一整套完备的体系。例如技术工人可以不断学习提高之后成为资深工程师以至晋升为技术专家；而有志于从事管理的人员则可以从小组、部门、子公司升迁乃至成为CEO。德国人不太喜欢从外部招空降兵，很多大公司的CEO人选都是从内部升迁而来，他们往往都是在公司工作了20年以上的老员工。
在跨国业务中，德国人更偏向于由总部外派人员进行决策与掌控，这样就帮助企业培养出了具有国际化视野的人才。据我从一位在德企工作多年的同学处了解到，她所在的公司在中国开展业务时，中国区的最高管理层一定都是德国人，而且所有重大决策一定是由德国人做出。而在开展本土化业务时，从中国招收的人才大多集中于技术方面。这也许又是一个德国人保守主义行事的佐证吧。
展望未来
当然，德国企业做得成功之处说了不少，并不是说他们就不存在问题了。大众公司的“柴油门”事件不仅导致公司被罚以巨款，也极大地影响了德国企业在国际上的声誉。这一问题产生的根源或许就在于他们太过于稳定的管理组织方式上，以至于产生严重的官僚主义，上层片面追求自身业绩考核，而置公司利益于不顾。还有不少的家族企业，在关键位置的用人上只考虑有血缘关系的亲属，不肯引进职业经理人。以至于出现父亲老了儿子不愿继承家业，公司就无以为继的窘迫情况。当然，这都是留给德国人自己去思考并且要解决的问题。
对德国人来说更长远的事情则是在工业4.0时代，他们要完成的使命是什么。从目前我国介绍工业4.0的情况来看，大多集中于技术层面，但显然实际上远不止于此。工业4.0中一个极大的变革就是制造与信息技术的结合，在之前的生产时代，工厂按照设计好的方案建立起流水线，生产出许多一模一样的产品然后去销售。例如跑在纽约大街上的奥迪A6和北京堵在五环路上的奥迪A6就不会有太大差异。但在新的时代，借助于信息与互联网技术，实现个性化生产是完全可以做到的，而大数据更被认为是工业4.0时代的原材料。
生产制造升级了，而管理更是要同步提升，这样才能使工业4.0真正得以实现。在工业4.0时代，企业的管理方式和过去是有着极大不同的，几乎可以说从上到下的岗位都会涉及到。德国一些颇有远见的大公司就已经开始着手在进行着管理上的变革，当然，也是以他们保守式的风格进行着，虽然缓慢但却是坚定不移的。企业管理数字化往往是他们前进的第一步，就是将公司的生产任务、资源调配、供货管理等交由软件处理，再通过联网通信手段下达指令，由此提高了决策速度也降低了沟通成本。
当一个企业完成了内部的改造之后与外部产生关联，大家都是基于共同的管理方式来进行交流与协作，则可以预见到整个社会化的生产方式也必将发生不同于以往的改变。当新的时代到来时，我们也会享受到技术与管理进步所带来的繁荣之中。
