《人人都是产品经理2.0—写给泛产品经理》读书笔记

人人都是产品经理2.0

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01初识：大话产品经理

01初识：大话产品经理

02产品：产品关键词与分类

02产品：关键词与分类

03概念：提出与筛选

03概念：提出与筛选

04需求：采集与用户研究

04需求：采集与用户研究

[05转化：需求分析与Y模型

05转化：需求分析与Y模型

Y模型的5W2H升级为5W3H,Y模型里的4这个点增加一个How Much，从投入多少钱，泛化到投入多少资源，这样的话，模型更加完整的表述了产品经理的思考框架
“1”是用户需求场景，是起点，是表象，是需求的一种深度观点和行为。
“2”是用户需求背后的目标和动机，需求的第二种深度
“3”是产品功能是解决方案
“4”是人性，或者说价值观是需求的第三种，深度是需求的本质

运用Y模型的好处：

不被伪需求欺骗
能够解决需求冲突
能够发现更多用户目标
能够抓住恒定的人性
能够在成熟市场中找机会

06功能：细化与打包

06功能：细化与打包

1.功能的价值

价值由产品功能背后的用户需求决定。
产品由产品功能决定。

广度：潜在用户数单用户价值。对应的潜在用户数，即一个产品将来可能覆盖的用户群体有多大。
频度：需求频次单次复杂度。频度是指需求频次的高低，不同的需求，频次差异会非常大。
强度：不可替代、紧急、持久。
可替代性用来说明一个功能，是不是很容易被其他功能替代
紧急程度也可以作为衡量需求强度的判断原则
持续时间是指一个功能做好后用户有效使用的周期是多久
产品早期的验证阶段更重视强度。
验证完毕，产品进入大面积获取新用户的阶段，更重视广度。
当用户增长出现瓶颈，需要开始对产品的用户进行激活之时，更重视频度。

2.成本评估与性价比

成本评估：判断一个产品的成本，有很多方面的考量，比如人力，时间，金钱等，甚至可以把风险看作广义的成本。
确定性价比：性价比=价值/成本

3.功能分类

基础功能，是必须实现的功能，但无法带来满意，只会消除不满
亮点功能，当这个功能没有做实，用户并不会满意，或者觉得有问题，但是一旦有了这个功能，用户会大为惊喜
期望功能，对产品而言，往往是多多益善，选择起来也比较简单，先做性价比高的
无差别功能，做不做，用户对产品的感受是没有变化的
反向功能，做的越多，用户越讨厌
随着时间的推移，一个功能的类型是会变化的，往往会经历从六点钟能到7万功能，再到基础功能这样一个完整变迁

4.确定MVP

MVP：最小可行产品
这一步要尽可能的多放弃，其目的是为了提供尽可能多的用户价值

基础功能必做，要留足资源
在产品初创期，先实现个别低成本的亮点
对期望功能先做性价比高的
无差别功能无需做，低成本验证出来即可
对反向功能，权衡各方利益后再决定
发布的频次并非越频繁越好
越轻量级的产品越容易打包出一个尽量小的MVP
不完美的产品先让种子用户去用

5.把需求和功能管理起来

空间维度制定功能列表
时间维度确定需求流程

07执行：立项组队与研发生产

07执行：立项组队与研发生产

1.原型验证与NPS

原型验证的目的是考察用户是否认可解决方案。也可称为产品概念测试POC（POC：Proof of Concept）。用尽量低的成本做出某种形式的产品原型或者demo，让用户试用。
NPS（Net Promoter Score）是指净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。
NPS=（推荐者-批评者数）/总样本数*100%

2.关键节点

筛选概念：根据各种背景信息，判断要不要对某个产品进行细化、展开。如果认为可行，就要启动全方位的需求采集工作。
立项组队：对产品进行原型验证，评估需要投入多少研发生产资源，有多少风险及如何应对。如果立项获批，就要启动项目组队开干。
上线发布：产品完成开发后，千万不要因为怕浪费而仓促上线。这时还是要先用真实产品找种子用户验证，如果没有通过验证就不要上线。
营销推广：先花一段时间考察用户是否活跃，是否会再次使用产品。当这些指标达到预期后，才可以大力推广，否则就是浪费资源。

3.立项、组队

关于人：团队、组织。通过共识驱动团队，团队能够更加彼此信任。
关于物：政策、资金。
MRD（Market Requirements Document）：市场需求文档。
PRD（Produce Requirements Document）：产品需求文档。
初创公司组织架构以目标为中心。大公司以流程为中心。而组建公司之前以机会为中心。

4.研发

开发环节：开发工程师做代码方案的设计和评审，然后完成编码和单元测试。与此同时，产品经理已经开始下一个迭代版本的项目前期准备。
测试环节：开发推进的同时，测试工程师要编写TC测试用例，通过TC评审并且在系统可用的第一时间做冒烟测试。
发布环节：测试工作完成后，运维人员要组织发布评审，执行预发布、发布的动作，并且在发布完成后让产品经理到真实的线上环境去验证，已确保产品符合预期。
为了保证整个过程的顺利进行，产品经理还要把控三件事：

文档管理，每个环节的输入输出文档是什么，用什么模板、工具编写，以及如何保证同步更新等。
流程管理，每个环节的各种评审会议，是否可以结合团队实际情况做出删减，突发需求和需求变更如何处理等。
敏捷方法，团队日常沟通采取什么方法，如何监控进度，以及如何改进配合模式等。

08成长：规划与迭代

08成长：规划与迭代

09运营：先验证再扩张

09运营：先验证再扩张

运营的本质是加速产品的成长。
不同产品的市场表现也会不同，造成这个差距的核心原因就是讲故事的能力，好的产品是真正以用户为中心，而差的产品总是在说“我”。

运营工作的分类：

内容运营：内容运营要做的事情是打造内容供应链，从内容来源的挖掘、筛选，到内容本身的生产加工、包装呈现和传播。内容运营的目的是通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动。
活动运营：活动只是手段，策划活动是为达成背后的运营目的。
用户运营：根据产品的不同，用户运营的对象也会有所不同。
运营工作主要分为拉新，激活流程三个阶段。

产品运营的四个阶段：

验证期：就是产品发布前的筹备阶段，加上发布之后，推广之前的预备阶段

爆发期：产品验证完后开始大面积推广进入爆发期
平台期：拉新一段时间后，产品会进入平台期，容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本增加。
衰退期：1.0版的产品终归要退出历史舞台

10案例：商业模式、创新与行业

10案例：商业模式、创新与行业

11蜕变：从产品助理到CEO

11蜕变：从产品助理到CEO

第一层：需求细化与研发跟进

被动到主动：对需求从被动接收到主动获取，在项目中更主动，从跟进到把控。

第二层：主动挖掘与项目管理。

局部到整体：负责一个模块到负责整个产品，大局观是指视野，在时间上（不单关注当前这个迭代，而是像下棋的高手一样能多看几步）有了整体感，空间上（各种周边部门）有了整体感。

第三层：完整产品与大局观

单干到群殴：自己单干到带着一群人干，自己拿结果到通过他人拿结果，需要具备团队管理能力。

第四层：产品线与带团队

维护到创新：能Hold住一条产品线，到“无中生有”做出一条产品线、一个业务，这里面是打江山与守江山的区别。

第五层：成功案例与影响力

产品到业务：从只负责产品到负责业务的方方面面，必须要全面关注“人（团队、组织等）、财（资本、营收等）、物（战略、业务等）”的问题了，正式成长为一个合格的CEO。

第六层：商业闭环与全职能管理

自己到社会：不但做出个有用的产品，能赚到钱养活团队，再升华到创造社会价值，为这个时代贡献一份力量。

第七层：自己成功到助人成功