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作者：谢丹丹
来源：商业人物（ID：biz-leaders）
小米今日公布第三季度财报。当季小米集团营收508亿元人民币，同比上涨49.1%。经调整利润29亿元，同比增长17.3%。
创业头五年，小米几乎年年搬家。从银谷大厦到卷石天地，再从宏源大厦到五彩城，小米正在变得越来越大。2013年雷军和董明珠在荧屏前定下“十亿赌约”，那一年小米营收才316亿人民币。四年后突破千亿，而小米员工数也迅速突破万人。
自上市后，小米的股价持续低于17港元的发行价，11月19日，小米收盘价13.6港元。雷军眼下的难题，仍旧是如何带领这一万五千多人持续领跑。一部手机就能住家创业，兼职月入过万，想创业的要发发伍叁发耳漆耳
2016年小米销量跌出前五，雷军停下狂奔的步伐，意识到是时候补管理课了。2018年9月的一封内部信，拉开了小米历史上最大组织变革的序幕。
轻管理
用户驱动、去KPI，层级极度扁平，是小米早期内部管理的关键词。
小米联合创始人之一黄江吉称之为“轻管理”，把80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队管理上。“通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。”黄江吉曾在早期接受媒体采访时说道。
当初小米的八位创始人，大都来自管理健全的大公司，深知传统管理体制的弊端。当时雷军就想尝试一种管理创新，到底什么样的管理是最好的？后来，他仔细琢磨，最好是不需要管理。
什么样的人不需要管理呢？有能力、责任心、内心有无穷的驱动力，再附上合理的分配机制就可以了。
所以，找人成了雷军在创业初期的核心任务。据小米投资人刘芹回忆，在小米创业初期，雷军有一次给他打电话：“我很苦痛，和一个人谈了5天，每天10个小时以上，我说服不了他加入。”刘芹当时就开玩笑说：“不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。”
前100名员工在入职时都曾与雷军面对面沟通过。在小米早期，为了吸引人才，雷军甚至做了大量个人股份的稀释。
在道成咨询首席专家田和喜看来，企业实施扁平化的组织架构，最重要的条件之一是人员素质高，其次得有文化土壤。因为扁平化意味着管理幅度宽。通常认为，一个管理者的最优管理幅度是七个人。如果超出这个数字，就更多意味着员工要自我驱动，自我管理。
早期这种灵活、直面客户的组织形式，再加上利用股权把生态链企业绑在一起，使得小米在短时间内，迅速突破千亿人民币。千亿大关，苹果用了二十年，Google用了九年，而小米只用了七年。
道成咨询首席专家田和喜对“商业人物”说：“小米早期强调轻管理是对的，因为那时每个人都会围绕利润目标去奋斗，但是企业大了以后，很多员工开始慢慢不再去看利润目标，心里估计着自己的小算盘，算小账不算大账，企业效率就越来越低了。”
跌出前五
2016年的业务下滑是小米的一个“踉跄”。
2016小米全年出货量仅4150万部，同比下滑36%，并从2015年的销量冠军跌出前五。
萝卜快了不洗泥，高速发展掩盖了许多问题。雷军意识到研发和供应链是销量下滑的症结所在，便把原先负责这两块内容的联合创始人周光平调离，亲自负责。在诸多公开演讲里，雷军把问题直指管理：“我认为之前小米在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。”
雷军接管后的第一件事，就是梳理组织结构，把人配齐。他在事后对媒体说：“以前几乎不怎么梳理组织架构，想怎么干就怎么干。”随后，雷军亲自狠抓创新、质量和交付三大板块，引入精细化管理。
2017年7月，雷军宣布小米二季度出货量，环比增长70%，在IDC发布2017年二季度全球智能手机出货量报告中，小米重返世界第五。
可见，小米的精细化管理初见成效。为了进一步推动业务全面协同，雷军乘胜追击，进一步放权，任命总裁林斌兼任手机部总经理，任命黎万强为品牌战略官，专注公司品牌建设，任命洪锋、刘德、王川和祁燕为公司高级副总裁。
2017年年末，雷军在内部信上说：“经过两年的‘补课’调整，小米的精细化管理已初见成效，今年十月份已提前完成1000亿的年度销售目标。”
两年来的“补课”主要包括：建立产供销体系的协同团队，成立质量委员会。制定了翔实的质量行动纲要，并专门成立办公室专门督办等等。
尽管业绩逆转，但小米在组织上的问题仍然存在。2018年4月初，华夏基石管理咨询集团高级合伙人苗兆光，在给小米生态链的一些中层管理干部培训时发现：不少员工认为，小米需要解决的问题是，对人的依赖性过大。
小米也意识到了这个问题，在宣布调整组织架构之前，就已经在开始梳理一些体系上的东西。例如：计划管理、人物分解和监控，内部汇报体系的建立等等。但据苗兆光的观察，那时小米也没有正式的考核体系，更多是简单地通过人对人来进行管理。
史上最大组织架构变革
“今天小米营收过千亿，员工近两万，再靠打游击，肯定不行了。要能打运动战、能打相持战，更要能打大兵团作战，我们就必须要从‘游击队’变成正规军、集团军。”雷军在九月上旬的一封内部信中写到，这封信拉开了小米历史上最大组织变革的序幕。
与马云轻松公布退休计划相比，现在的小米还是一个高度依赖雷军的组织。在这次组织架构调整中，雷军第一次给自己安上了“左膀右臂”，新成立了组织部和参谋部，前者负责干部的聘用、升迁、培训和考核；后者协助CEO制定公司发展战略，并监督执行。
而另外一个重大举措是，把电视部、生态链部、MIUI部和互娱部整合打散，重组成十个新的业务部，四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部，各业务部的总经理直接汇报给CEO。
在田和喜看来，把四个部门拆分成十个部门，其实就是把大企业不断化小。只有把业务细分的时候，才能把市场做得更大。以前小米因为大部分收入来自硬件，被外界所诟病。刚公布的第三季度的财报则显示：2018年第三季度小米互联网服务分部收入继续增长至47亿元，同比大涨85.5%。
除了业务的驱动之外，在田和喜看来，企业调整组织架构主要还包括以下两种情况：第一、某个关键人的能力达不到时；第二、企业内部官僚化比较严重时。
上市前夕，小米突然宣布联合创始人周光平和黄江吉则辞去公司职务。这也是小米创始“八大金刚”中，首次有人离开。
周光平自2016年小米供应链出现问题后，几乎被雪藏。2017年11月，黄江吉并没有和其他联合创始人一样升任高级副总裁，而是改任战略副总裁，黄江吉原来负责的部门也直接向雷军汇报。
田和喜认为：早期合伙人各管一摊的做法，好处在于可以互相制衡，人尽其用，效率极高。但缺点在于，如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展，并且容易带来内部竞争。
如果领导者没有超乎常人的远见和判断力，对业务不熟悉，他的能力一旦跟不上，就很可能成为组织前进的最大障碍。
重视人才发展，但是不能依赖人。
对于一些后来加入的员工而言，与BAT相比，小米显然还存在诸多不足。“缺乏健全的职级体系。转岗几乎没什么渠道，比较麻烦。”小米员工李云说道。
这次组织架构变革，雷军提拔上来了十个年轻人。在田和喜看来：“原来做主管的能做经理了，做经理的能做总经理了，这样一上来之后，他的干劲就不一样了。人才培养的速度会加快，他有更多的机会能够独当一面，最重要的是把地盘让给新的人，固有的利益格局就容易被打破。”
事实上，2016年雷军就尝试提拔年轻干部，他在销售与服务部做竞聘选拔试点时，结果非常成功。他甚至把对年轻干部的任用，归结为2017年奇迹大逆转的核心支撑力。
如何摆脱对人的依赖呢？依靠健全的机制设计。在此之前，小米能做到一千个亿，其快速发展是靠股权作为纽带的。在越往后，人越来越多的情况下，光有股权还是不够的，因为不可能每个人都是股东，还要有机制。
小米上市后，虽然有一部分早期员工实现了财务自由，但小米薪资低，是无可否认的事实。据招股书的信息推算，2017年小米所有员工的年均工资仅为16.73万元，而华为的人均年薪则是68万，是小米的4倍。
就在今年5月，有员工爆料：为了上市冲业绩，小米已经几年都没涨工资了。最近有人在论坛里吐槽小米：“在小米辛辛苦苦工作一年半，24小时在线，平均九点半下班，你就给我侮辱性涨薪5%。”
网络截图
某天，李云的老大在团队里随口问道：你们有谁想去南京的？李云没有作声，她的老家不在南京。后来她才从新闻里得知：小米要南迁到武汉和南京的消息。“现在看来，小米的业务还可以，还能待上一段。但是你也知道，互联网公司的跳槽也是很频繁的。”
*图片购自视觉中国
