我们（CIO）如何利用IT创造价值 张宝杰的‘三个金砖’理论

 

  网络主管、IT主管、ECO、CIO、CEO、CTO、CFO……这些名头让我感觉很‘云’，因为‘创造价值’这个目标需要所有这些名头所定义内容的综合体来实现。所以，在没有更好的名词之前，题目暂且用‘我们（CIO）’吧。

 

目标

 

这里说的是商业价值

 

这里是指商业价值，即眼下生产环境中的真金白银，非学院派，非学究式的，非纯理论式的，不是阳春白雪和科技前沿等散发着清香的理想主义价值，而是充满铜臭气的，让人讨厌又离不开的现实价值，这个价值很可能就是你刚刚吃的那顿饭、喝的那瓶啤酒。也可能就是让你每天不得不面对的上司或下属。还有可能是你对今后 10 年职业生涯的自信。

 

企业信息化建设好像一栋建筑的建造过程

 

企业整体的信息化好比是一个建筑， IT 项目就好比是这个建筑的框架，比如： ERP 、 OA 、 CRM 、 E-FAX 、短信中心等。框架设计是否合理性、落实的程度决定着这个建筑的成败。然后再用价值方块逐步按照企业的需要搭建分隔整栋建筑，最终建成需要的各个房间，发挥着各自的作用。最终实现整栋的功能，产生价值。当然，这个价值是事先计划好的，是预想中的价值，即商业价值。

 

 

  为什么企业要搞信息化?

 

 

 

企业的信息化可以比照美国军队，美军已经建立了一个日趋复杂的 C5I 系统构想，即把对于未来作战非常重要的咨询、 指挥、控制、通信、计算机以及情报这些能力结合在一起，高度协同，目标是提升整个美国军队的战斗力，进而提升维护国家利益的能力。 IT 项目同样作为五角大楼的信息化建设手段，把作战要求转化为 IT 项目需求，同样用价值金砖理论不断的落实 IT 项目，从而实现整体信息化。作为 INTERNET 的鼻祖，美国人当然更清楚 IT 的核心价值之一：协同。所以美军的每个 IT 项目都不是孤立的，他们是一个整体，以惊人的效率协同着。要问这样做的好处，我想地球人都知道了，美国人在全球部署了不到 40 万人，却能实际担当国际警察的角色。

企业为什么要搞信息化？当然是要像美军一样，在没有硝烟的战场——商场中增强自身的整体竞争力和对市场的控制力，以便在未来的挑战中占据有利位置，只有明确了这个实实在在的目标，并始终坚持，各个项目才能够成为一个整体，相互协作，最后实现信息化价值。

 

方法

 

我创造价值的概念模型——张宝杰的三个金砖

 

第一个金砖：成功的总体设计—— IT 战略目标 +IT 战略框架设计 +CIO

 

IT 战略目标

 

    IT 战略目标的原型应该是企业自身的战略目标， CIO 基于完全理解企业的战略的前提下，帮助企业设计整合了信息科技元素的既适合于该企业又能和社会资源无缝结合的 IT 战略目标。

这个战略目标即企业信息化的整体目标，例如：为了将企业的市场占有率达到由目前的 5% 提高到 30% ；树立新的品牌；成为行业先锋；改写行业服务标准等，从而提高自身的竞争力以便赢得未来的挑战等。

这个目标一定要和社会生产环境无缝整合，比如：法律环境、法律趋势（比如环保要求）、行业规则、国家政策及趋势（可调整）等等。

CIO 的位置应该是企业的管理核心层，这样才能深刻领悟企业的战略目标，从而根据这个战略目标指定出正确的企业 IT 战略目标。

 

IT 战略框架设计

 

这个框架设计就是实现 IT 战略目标的方法，这个战略方法的原型应该基于企业自身的生存发展策略，根据企业自身的生存发展策略， CIO 应可以设计出对应的 IT 部署策略，这个部署策略需要对其原型进行 IT 化思考，进行合理的调整和改进、加入了全新的科技理念的新的企业生存发展策略就成为了该企业特有的 IT 战略框架设计。和具体项目的解决方案一样，这个 IT 战略框架设计因企业而异不能拿来主义。

 

 

 

第二个金砖：正确的方向 + 适当的解决方案 + 不断改进 = 成功的项目

 

正确的方向：

 

即正确的 IT 需求， CIO 要把企业的业务需求迅速高效的转化为可操作的 IT 需求，这个需求不是想当然的，是在生产环境中企业的各种业务活动产生的有价值的需求。 CIO 要具备将各种需求进行分类、归纳，并结合企业的生存发展策略进行分析、筛选，从而高效的不断提出最具价值的企业 IT 需求。

 

适当的解决方案：

 

有了最具价值的企业需求， CIO 就等于掌握了信息化项目的寻宝图。只不过这个时候，寻宝图上只有宝贝的位置，还没有能够前往的路径。

这个路径，就是适当的解决方案，为什么要说是适当的解决方案呢？是因为如果我们在试验室或是虚拟环境中，实现一个项目，大家的方法会 和 老师做的基本一致，结果也都正确，没有什么问题，因为在实验室或虚拟环境中的各种参数基本都是一致的，标准化的，所以大家的方法差不多很正常，也是正确的。

然而，在现实的社会化生产环境中，每个企业的生产环境基本没有一样的，在企业基础硬件环境、软件环境、操作习惯、 IT 投资规模、投资决心、对 IT 知识的普及程度、坐落的地理位置、老板的偏好、企业文化、企业生存发展策略，甚至是当前 IT 组成员的脾气秉性等方面存在着千差万别。所以这些环境的参数差异，导致了不同企业的 IT 需求，当然即便是相同的 IT 需求，也会发生完全不同的解决方案，这在现实当中是完全正常的。

CIO 需要高效预测当前和以后相当长的一段时间内的企业环境参数变化范围，在诸多的备选解决方案中，进行取舍，有时必须果断放弃多数技术人员公认的理论上最好的解决方案或最有效的解决方案从而在最大的程度上适应企业生产环境中的参数环境。

因此，基于上述原因，同样的解决方案，在现实中，至少是现阶段中国的各个企业环境中不能“拿来主义”，否则，其结果必定会让模仿者失望，甚至产生对信息化的误解。

 

不断的改进：

 

上述 2 个条件的阐述恐怕只能描述现实企业生产环境参数差异性的某一个时段的结果，而现实中时间这个参数的影响力超出了每个人的想象，基于这一点考虑，世上唯一不变的就是改变这条默认规则恐怕世人皆知了吧。所以， CIO 之前的寻宝图中宝物的位置在以不同的速度改变，相对应，前往的路径也要做相应的改变，这个模式应当贯穿所有的 IT 项目之中，使之尽量具备随时改变的能力。有时候， CIO 还要面对后面的 IT 需求与之前的完全相反的窘境，不要觉得可笑，这个世界充满矛盾， CIO 需要具备实现这种原理上不存在的功能的决心和能力。

CIO 要对企业的 IT 项目在多大程度上适合业务活动发展趋势的情况迅速做出判断，并及时提出修改和完善的意见，并付诸实施。

 

成功的项目

 

CIO 完成了上述 3 个条件，就能够成功的根据自己亲自绘制的藏宝图，挖到一个个宝藏，这个宝藏就是第二块金砖——成功的项目。

 

 

 

 

 

第三个金砖：精准的需求 + 简单的界面 + 稳定运行 = 成功的系统

 

再成功的 IT 项目也是由执行各种功能的软件模块组成的，相当于 IT 战略框架下的一砖一瓦，系统模块在多大程度上满足业务需求、使用是否足够简单、运行是否非常稳定是衡量一个程序在企业生产环境中是否成功的标准。

    CIO 不一定亲自编写代码，但需要具备系统设计师的思维和能力，具备数据库的分析、拦截、排错能力，具备 3 种编程语言以上的基本使用能力，这些可以通过自己编写一个基于 B/S 的 OA 系统来训练，时刻把握最新技术的基本脉搏，以便始终以一个行家的身份协调诸多外包项目。同时最好还要具备多种 IT 技能经验，如网络、网管、 ××× 搭建、网络安全、策略等等的素质，以便于在整个企业的系统中随时发挥四两拨千斤的功能。

 

 

 

金砖密码：对内无限不同、对外无限相同

 

无论基于 IT 战略目标的 IT 战略框架设计，还是基于企业需求的适当的解决方案，其内部策略、功能模块、代码设计对不同企业而言是不同的，且趋于无限。

相反无论是 IT 战略设计还是解决方案的结果对不同项目、不同部门、不同企业、不同国家之间是尽量保持相同的，且趋于无限。

这就是对内尽量适应每个个体资源的不同，发挥每个资源的最大作用，对外保持整体资源的标准化，和社会资源保持良好的接口，充分利用社会资源，从而实现局部资源和整体资源的协同，实现社会价值的最大化。

 

结束语

 

对于 CIO 来说，如果没有良好的平台，再大再多的金砖也是海市蜃楼

 

职场和企业是 CIO 的平台， HR 是金砖的平台， HR 是大部分企业的真正基石，包括信息化等部门和业务活动都依赖于良好的 HR 基础。

CIO 应引导团队中的成员在各自拥有自己的领域和专长的基础上，进行互相协作。让每个成员有安全感、成就感，对可见的未来抱有希望，并相信通过努力就能实现。让团队尽量保持高效的运转。

良好的沟通技巧和协调艺术是 CIO 发挥应有的作用和创造价值的基石。

CIO 需要具备良好的心理素质和心态，从思考到决策保持高效，始终坚持灵活的策略，具备洞察力。在自身融入团队的同时善于带领团队融入企业文化。随着企业的业务增长带来越来越多的事务， CIO 要引导他的团队体现出对公司更多的作用。并在团队的 IT 能力和业务的需要之间的差距越来越大的时候， CIO 需要快速地提出 IT 方案，并在业务趋势和 IT 技术之间作出灵活的判断。

 

个人观点

 

CIO 应该做自己的老板，做创造价值的主体。

 

老板应该将 CIO 的薪水看做是‘投资’，而不是‘工资’。