文章来自公众号：快消（ID：fbc180），作者：纳兰醉天，原标题为《醒醒吧，17年前非典成就不了淘宝、京东，如今社区团购更拯救不了你》
先讲个笑话，说有两个人在山上游玩，不小心惊醒了一头饥饿的熊。这头熊气势汹汹地向他们奔来，准备吃掉这两个人。于是，两人中一人转身就跑，而另一人却低下头系起了鞋带。那个跑的人说：你系鞋带就能跑过熊了嘛？那个系鞋带的人却说：我当然跑不过熊，但只要跑过你就可以了。
“死道友，不死贫道”。在面对疫情影响的时候，很多企业也都有这样的想法，如何跑过竞争对手，比竞争对手多活一天，就等于看到了太阳升起的时候。于是，为了显得不落伍，所有企业都开始临时“系鞋带”，单纯地认为“系好鞋带”就能跑过竞争对手。其实，大概率上，企业是知道能不能跑过竞争对手的，与“重系”鞋带没什么直接关系。但不可否认地是，跑前再系下鞋带，理论上很一件正确的“事”。
慌了神的企业，在没有方向的时候，就是要做一些理论上“正确的事”，或者说至少让自己看起来很忙，更亦或是说，别人都做这件事了，我不做，我就错过了。
一、忙碌的社区合伙人
如今，企业陆陆续续都复工了，可消费群体却依然处于“消失”中，存货不仅充实还有点要回流的意思。于是，企业打算找到消费群体——他们不是消失而是封闭在家，所以，我们要“到家”、不要回流、我们要自救。
于是，复工后的快消企业都齐刷刷地学着盒马玩起了“到家”。本来，社区团购这事儿，是继2017年的共享仓库、2018年的无人货架后，又一个要被证明是不成功的项目。谁料，因为这次疫情，社区团购又火了起来，各个社区的“群主“变得份外地忙。
就在各个企业都在为2020年是不是要降任务、经销商库存要如何解决、今年水头要怎么完成时，农夫山泉率先推出了到家项目，无接触送货。而后，所有企业都马不停蹄地开始招募社区合伙人。口号都是一样的：“0库存，0投资，0风险”。这一次，全体快消人的“复制+粘贴”策略，让我们知道了快消企业究竟有多慌。
必须得承认的是，打造“家庭消费”这样一个营销场景，对快消企业来说，本是一个非常正确的事。当你的产品成功成为家庭消费的选择，那么，该产品几乎就成了“民生”产品。
彼时，老纳刚进加多宝公司，负责培训的人说：我们现在是即饮产品，但我们的目标是把产品做成家庭消费。因为家庭产品意味着单次购买量较大，而家庭成员都消费时，自然比一个人消费的快，这就增加了消费者购买的频次。
也就是彼时，“怕上火喝王老吉”唱响全中国的时候，我们的目标却是2002年以前的广告“健康家庭常常相伴“。
理论上是正确的，就像你要跑之前，再系“鞋带“一样。
再说执行层面。以最早执行此策的农夫山泉（以下简称：农夫）为例吧，其实，农夫在过去的两年里，一直在推自动贩卖机，在各个社区、车库等都有很好的布局，整箱农夫山泉成为有车族后备厢的选择之一。
在所有执行到家服务的企业中，农夫山泉是一个有“到家”基因的企业。而今年，因为小区进不去，很多农夫贩卖机也已停运。在到家服务中，农夫的很多经销商反馈，农夫DC（中转仓）被封，经销商仓库也被封，根本无法配送。而管理不严的城市，虽然已经复工，可经销商的配力达不到，只能让终端去给社区配送，可农夫给社区的价格比给终端的价格还要低几元，就导致很多终端门店不愿意完成配送任务。
“但领导却报备已经完成配送，社区合伙人开展良好”。盲目上马，利润分配不明，后续问题如何解决，这些都没想好，但疫情在这儿，“我们就往前跑吧”。
除了有到家基因外，农夫是有很多产品可以做到家的，比如，大米、水果、VC等等，尤其是今年，大米也开始向经销商开放了。“十几元一斤，或许会成为农夫下一个重要的利润来源”。
农夫今年卖的最好的是大桶水，5L装卖断货。因为，市场上的散装水都关门了，有些小区的纯净水站也都关了，这给了农夫大桶水非常好的抢占市场的机会。在农夫到家推出之前，农夫大桶水已经卖断了货。
看到农夫大桶水如此畅销，不知其它企业是否需要跟一波；还是，不能因为看到微商有口罩卖，而其它地方没口罩卖，就认为微商将来要取代药店。
更实际的问题是，疫情期间，能少接触人就少接触人。购买更多的是，“活下去的必须品”，所以，正常一些的社区到家推出的是如下的产品清单：
如果说一开始快消企业做的到家，还是让消费者在家消费自己的产品，如今的态势，却有点想让消费者直接在家开超市的感觉。
或许，大家都心知肚名的“让业务忙起来，让他们有活干”；也许这才是企业的真正目的，毕竟，工资不能白开……
二、17年前那个企业
有人说，虽然中国没有经历过如此大的灾难，但日本企业经过，他们总结了很多优秀的经验。
稻盛和夫说：经济危机时，要全员销售。这确实是正确的，可稻盛和夫在案例里还说了两件事，一是销售创新，让瓷器成为钓鱼竿的轮轴；二是产品的价格要卖高，企业要有利润，才能活的长久。而他的销售创新，也是为了自己的产品价格卖的更高这一个目的。
而现在，不论是到家也好，还是诸多“高人”给企业提出的未来大规模的“自救”行为、促销也好，实际上都是“降价”。似乎，让资金回流，比产品有利润更正确。这几年，我们看到中国企业，不仅是快消行业，大部分的企业都在赌我国的经济一直向好，很多人借钱经营、高银行杠杆、低利润、甚至，还有一些想去股市圈一波钱。
在对抗疫情的故事里，大家应该都看过《17年前阿里全员隔离，马云是怎么熬过非典的》；进击波财经的沈老师很厚道地说：没有非典，淘宝也会成功；京东也会成功。京东、阿里对快消企业的参考意义不大。
我们就来说说，一个17年前的小企业，把自己的钱都花的差不多了，却遇到非典封城，他们是怎么活下去的。
2002年，有一家公司的市场部总监在到处找广告公司来拍一条主题为2004年雅典奥运会的广告片。这家公司成立于1995年，2001年产品销售过亿，2002年进军全国，亏的很严重。更重要的是，他们手上的品牌是租来的，合同快到期了。
这期间，他们也推过自有品牌的红茶、绿茶，虽然销量不错，但却问题严重——大促、大销；不促、不销。结果是：销量不错，但没利润。
当市场部总监找到那家到现在也不是很出名的公司后，他们第一次听到了“定位”这个概念。而后，他们停止了一开始拍广告片的想法，让这家公司给产品来个“定位”。听到这里，大家都知道了，这家公司叫加多宝，他们当时经营的产品叫“王老吉”。
2002年底，加多宝与成美签订合同，当“怕上火喝王老吉”的广告片拍定，时间已过去了两个多月。加多宝老板陈鸿道对广告非常满意，而后签定了几个省1000万的广告投放协议。
就在他准备大干一场的时候，他所在的城市因非典严重，封城。这是他首次遇到的“灾难”，虽然，这次定位并未将钱全花光，但对他来说，也是一笔不小的支出（其中有少许经销商的投资）。什么时候会复工，也不得而知。自己觉得这广告满意，可市场会作何反应？当时已经三月，正是快消水头布局的时候，不用想，没法布局了。
庆幸的是，他们没有慌乱，反而在封城的时间里制定了未来有关王老吉品牌很多细致的工作。
比如，根据广告场景，初定了上火诱因的场景，也就是后来加多宝人都知道的五大上火场景；也是那段时间，加多宝从可口可乐、百事可乐等公司挖人，制定各个部门的执行手册，而这些执行手册保证了之后加多宝未来十几年的有序运营。
当时，公司的业务比较少，大家主要是收集经销商资料，而后就是进行标准流程的培训。并且，公司很正式地讨论了除王老吉外其它品项的去留。要知道，当时加多宝的红茶、绿茶、乌龙茶等，一年也有几千万的销量。
如果未来这些品项只能靠低价活着，那么，就没有活着的必要。
那次，非典封城时间比较短，5月份便恢复了一切。不仅恢复，甚至迎来“报复性”增长，每瓶终端零售价3.5元，餐饮销售5元的王老吉，成了年轻消费者的喜爱。那一年，王老吉销售破6亿，确切地说，只卖了半年。
我们都说，这次疫情过去后，会有“报复性”消费，可大家的产品却越卖越便宜；大家都说，疫情期间要有活干，可谁想到把公司的产品升升级，重新梳理一下？我们的食品饮料企业，已经多少年没什么象样的新品了？
这些年，快消人做的事情，就象社区到家的“复制+粘贴”，这次，干脆连改都懒得改了。
想一想，你家的业务是不是除了跑所谓“到家”，真的就没活干了？他们多久没培训过、没学习过了？现在的业务，90后不愿意做，80、70后还老一套的做。这样下去，业务就只剩下“老弱”了。
不是说不做社区合伙人，这个时代就抛弃你了。你问一下自己：明天，疫情停止了，你还会做“到家“嘛？如果你还会做，那就请你这个时候也坚持。如果你不会做了，那请你考虑下怎么将产品升级，让你的业务卖更贵的产品。
各位业界大佬，实际上，让业务忙起来有很多方法，放过社区合伙人，让我们的微信朋友圈安静下来吧。
不过，业务兄弟们，咱也忙起来，有句话说的好，你不动起来，公司会发现，没有你也一样……
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