导读：
如何获得人才深度数据，真正做到差异化的人才管理，最终实现 “人尽其才”？
行为面试方法（这么问问题事半功倍~）
建立评价中心（候选人做到的和做不到的，你都要知道~）
把合适的人放在合适的位置（听说性格和能力有关哦~）
本文根据海问联合董事总经理任建平的“海问联合人才测评师专业技能认证”课程整理而成。
来源 | 《培训》杂志3月刊
现代组织越来越多地利用能力模型界定岗位，确保实现人岗匹配，因而在挑选人才时，会进行全面测评。对此，我们强调三种测评工具，即行为面试方法、评价中心、ASSESS性格测评。
首先，我们所选的测评工具主要用来辅助人力资源进行人才招聘、选拔；
其次，这些工具契合了我们提出的能力的3P模型，并据此展开人才测评，通过系统、具体的数据展示能力，有效地呈现出个人和团队的3P数据，为企业用人、选人、育人等人才管理工作提供了有价值的参考信息。
能力的3P模型
能力的3P模型呈现了能力的三个维度，包括能力娴熟度（Competency Proficiency），能力潜质（Competency Potential）和能力现实表现（Competency Performance）。
这三个维度是动态且互为因果的发展过程，即能力潜质会支撑能力娴熟度和能力现实表现，能力娴熟度越高，能力现实表现就有可能越好，反之亦然。
在具体的测评应用下：
360度评估（人才发展中使用）和行为面试（招聘中使用）提供个人能力现实表现（Competency Performance）的数据；
评价中心则给出个人能力娴熟度（Competency Proficiency）的数据；
ASSESS性格测评负责获取个人能力潜质（Competency Potential）的数据。
行为面试：鉴别过去，预测未来
行为面试主要通过系统搜集、了解和评估应聘者以往的行为、业绩，来预测和判断其在未来工作岗位的行为业绩表现。因而，行为面试关注应聘者实际上是如何做的，而不是他“认为应该”怎么做。
面试过程中，应聘者将按要求描述他们过去的生活、工作中的真实表现，来阐述他们是如何解决各类问题的，面试官也需在这个过程中，仔细搜集、分析信息，通过应聘者过去行为的判断，来预测其是否能够胜任未来岗位，并符合组织的文化需求。
当然，行为面试只是一种测定的方法，它和组织的深度结合包含一系列环节。
4个维度展开提问
所谓“STAR模型”
任何一个行为面试的问题都应涵盖四大维度，包括情形（Situation）、任务（Task/Target）、行动（Action）以及结果（Result），简称STAR模型。
对于情形（Situation），我们可以设置“当时的情形是怎样的”“请描述一次你需要（完成某种任务）的情形”“事情发生的背景是什么”等问题。
有关任务（Task/Target），我们可以提问“你当时的任务是什么”“需要达到的目的是什么”等。
针对行动（Action），我们可以设定“你当时采取了什么行动”“你是怎样进行处理的”“你面临的困难是什么”等题目。
关于结果（Result），我们可以提出“结果怎样”“你取得的结果和他人相比有何不同”等问题。
需要注意的是，在使用STAR模型展开行为面试的问题时，我们要区分无效和有效的面试问题，在设置行为面试的问题时还需考虑三个关键要素。
第一，提问要紧扣胜任能力；
第二，让应聘者讲述过去的行为事例，并要求其列举具体事例，而不是泛泛而谈；
第三，我们需要了解应聘者在极端情况下的状态，比如提问“请回忆你遇到的最大挑战是什么，你如何进行处理，结果怎么样”等，对极端情况的追问，容易挖掘出应聘者真正有效的行为问题。
客观记录，保证评估公平
真正的面试需要做笔记，这样不仅可以帮助面谈者集中精力、收集相关行为事例，以便提出跟进问题，而且能够避免混淆对应聘者的印象和他们的回答。
同时，在与其他面谈者讨论时，笔记可以提供有效依据，从而增强自身对选拔过程的信心，做出公平准确的决策。
当然，面谈者应明确让应聘者知悉你正在做笔记，并认真记录下有关的资料，包括行为事例、观察的情况、候选人如何回答等。
面试结束后，面谈者需要根据行为面试记录对候选人进行评估，具体可以分为以下四个步骤。
首先，应找出面谈中的完整行为事例；
其次，分析行为事例的有效性；
然后，根据每个行为事例和申请职位的关系、影响程度，评估其重要性；
最后，运用最重要的行为事例，对每项能力给予适当评分。
此外，我们倡导的是一种职业化、亲切的面试状态。如果面试官的身体语言表现出支配/控制，或者过于柔顺/谦卑，甚至带有威胁/敌意，这些都会给应聘者造成一定的负面影响，包括雇主品牌、公司形象等。
模拟现实，进行评估
评价中心是一种基于过程、行为和能力的，包含多种测评方法和技术的综合评估体系，被认为是信效度较高的人才评鉴方法之一。
在具体应用中，需要建立专门的评价场景，并由经过训练的评估师依据共同的维度和变量标准（通常是能力和行为标准），对目标对象进行评定。
同时，评估师需将评价结果集中起来，共同讨论直至达成一致，最终获得对目标群体表现的综合评定。
评价中心的关键特征
为了构建用于评价的模拟工作场景，通常需要分析目标群体的工作岗位内容和过程，并对目标群体本身及其直线上级进行关键事件访谈，且理清需要评估的标准、确认用于观察的评价维度。
由此，我们可以建立一系列和组织工作环境高度相关的模拟情景，再让被测试者在这些场景中完成诸多典型的管理工作，如分析与决策、计划与组织、辅导和发展他人、冲突管理、团队合作等。
评价中心有五个关键要素，分别是多个被评估人、多个评估人、多种评估方法、预先设定的评估标准，以及数据的分享。
其中，多个被评估人同时参加，可以营造真实的模拟场景；多个评估人参与，能够同时完成对多个人的评估，而且可以进行交叉验证，并展开深度和科学的评估；多种评估方法，如小组讨论、文本筐、一对一面谈模拟等。
此外，评价中心的核心就是有明确的评估标准，这些评估标准基于行为展开，揭示了在特定工作中成功的核心要素，也与组织的能力和领导力要求契合。
同时，评价中心可以获得大量关于特定人才所展示出的数据信息，且依据不同评估师的分享、交互、整理和评价，最终得出有效的人才评估。
金字塔式评估，“做到的”和“没做到的”都要关注
企业面临的很多问题都来源于对人才的评价是否准确和有效，这就要求评价师以公平、客观、不带偏见的方式评估被评估人的行为。
为了达成这一目的，行为评估过程可以按照“ORCE模型”的四个关键步骤来完成，即观察（Observe）、记录（Record）、整理（Classify）和评价（Evaluate），该流程通常以金字塔的形式展示，说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。
ORCE模型
细心观察和倾听发生的事情
在进行观察活动之前，我们首先需要定义行为。
通常我们认为，行为就是“一个个体所说或所做的事情”，这里的“所说”包含了个体的语言行为和非语言（肢体语言）行为。
但我们最容易忽略的事实是，“个体没有按照预期所说出来或做出来的事情”同样是一种行为的展现方式。
因此，作为一名评价师，不能只是观察被评估人说或做了什么，也需要察觉被评估人在特定的环境中没有能够说出或做到的事情，而这样的“预期”往往就是评价标准中界定优秀的行为标准。
在观察阶段，评价师面临的最大挑战常常是如何真实、客观地进行观察，而非记录和总结自己对事件与行为过程的评价。
我们总是很难分清真正“客观的观察”和“带有主观色彩的观察”，例如，在有些观察记录中会出现“他不感兴趣”“他没有认真听”“他显得很无聊”等没有直接支持的预判假设。
故而，为了做到真正客观、专业的观察，评价师应像一台摄像机那样，单纯且客观地记录发生的所有事情，而非评价师认为自己洞察到的，也不要妄作解释。
记录所发生的事情
虽然评估过程被划分为四个阶段，但是前两个阶段——“观察”和“记录”往往无法分离，并总是处于同步进行中。此阶段最大的挑战是，如何准确详实地记录被评估人的行为，为接下来的“整理”和“评价”阶段提供丰富、有效的证据。
因此，在评价中心模拟案例的演练过程中，对于大多数评估人而言，全面客观地记录被评估人的行为实际上需要一些体力的付出。
如果在记录阶段没有能够有效记录，那么评估人在接下来的环节中，也许只能在“大体印象”的基础之上对被评估人进行评价，这可能会导致评估人在事后不得不合理化自己的评价结论。
基于能力的归纳整理
所有评价中模拟练习的整理和评价阶段，都可以通过《评估人报告表》来完成。
《评估人报告表》样本示例
值得注意的是，《评估人报告表》的内容（主要涉及能力、行为的标准）是事先确认好的，且根据目标群体和模拟案例的不同，内容将会发生变化。评价师在完成观察、记录后，根据《评估人报告表》中胜任能力和行为的要求，对观察、记录的行为进行整理与分类。
按照标准对行为评分
评估师需要对被评估人在特定胜任能力下，展示的所有正性或负性行为证据进行审视，并给出评分。所有的胜任能力都应按照上述步骤一一评价。
同时，评估人必须使用统一的评价标准，比如，我们可以采用这样的评分标准，即5=明显优秀；4=优秀；3=达标；2=发展点；1=显著的发展点。
此外，评分时还应建立一个“评分基准”。简单地说，当评估人对小组讨论中一项能力的评分为3分时，这意味着评估人认为：“该被评估人在小组讨论中展现的能力水平达标，能够达到特定的工作要求。”当然，评估人可以通过与学习伙伴的讨论和反馈来校正得分。
将特定的胜任能力按照1～5的评分原则进行评分时，行为证据的数量和质量均被考虑在内，但是，就不同的胜任能力而言，其权重可能会发生变化。
比如，大多数“定性的条目”，类似判断力或组织计划能力，可以探讨被评估人行为的“质量高低”；其他胜任能力，类似毅力、推行力或灵活性，则应更关注相关行为证据的数量，也就是说，被评估人展现了“多少次”相关的行为证据。
把合适的人放在合适的位置
虽然能力、行为模式，以及个人特质都具有相对的稳定性，但是科学的心理测评，能够快速帮助企业实现人尽其才，也可以确保个体对自身有更加全面、深入的认识，从而提升工作能力。
我们选用ASSESS性格测评，将个体与他人进行比较，以此检测自身的某些方面所凸显出的特征。
能力与性格密不可分
ASSESS性格测评是首个将能力和性格做关联的测评工具，能够非常清晰地说明个体性格是如何帮助或阻碍能力的发挥，并可以实现量化的衡量。
其中， ASSESS性格测评会从三个维度，即思考、工作和人际，把人的性格共细分为24种，且建立了不同国家、不同人群的常模，有效将人的性格、行为特点评估和能力相结合。
24项影响工作绩效的个性特质
思考组
深度思考：敏锐、内省和哲思的倾向，与较少深思相对。
系统性/结构性思维：你偏好以逻辑系统的方法全面地思索问题或困境，而不是给出简单和直接的结论。
谨慎/拘谨的思维：你倾向于严肃、认真、谨慎地处理信息/事物，而不是仓促决定。
以事实为基础进行思考：你倾向于客观理性地看待信息/事务，而非依照个人的判断标准。
现实性思维：你倾向于依照实际的经验，而非依靠想象或碰运气去解决问题。
工作组
工作节奏：你偏好做事的节奏。
自立性：你倾向于依靠自己、采取主动，而非依靠团体力量或寻求他人的支持。
工作的组织性条理性：你倾向于以有系统、有组织的方式来处理工作。
同时处理多项任务：你喜好多样化的工作，能自在地同时处理多项任务，而非每次只专注于一项任务。
任务的持续完成度：你能坚持到底并实现工作承诺的程度。
对控制的接受：你喜欢接受指令、愿意在结构分明的组织里工作。
承受挫折：面对挫折和怒气后的复原能力，可以不受情绪太多的影响。
对自由的需求：你对工作自主权的需求。
需要被注意和认可的程度：需要被人注意、认同和收到积极评价的程度。
细节导向：你在工作中注意细节及准确性的程度。
人际组
断定与自信：你倾向于主动地使人察觉到自己的存在，而非藏身于幕后。
社交性：你的性格外向的程度，以及喜欢社交场合的程度。
需要被喜欢的倾向：你希望如何被他人看待：是希望被他人接受和喜欢，或是不在意自己是否被其他人所接受。
积极看待他人：相信并正面看待他人，而非倾向于挑剔他人的问题，或者希望他人依靠自己的个人标准。
洞察力：你倾向于分析他人的言谈、想法或感受。
乐观性：你倾向于以正面、乐观的视角看待世界，而非负面或消极地看待世界。
对批评的承受度：你在他人批评你本人或你的工作表现时的反应：是客观看待，还是主观敏感？
自制力：倾向于高度的自我控制能力、慎重的行事作风以及严肃的外表，而不是倾向于无拘束、轻松自在的作风。
文化同一性：你在乎自己和他人有没有遵循组织、相关群体或同伴的价值标准和工作方式。
挖掘候选人性格的优势和不足
ASSESS性格报告主要为企业提供从另一个角度了解候选人的机会和参考标准，从而帮助企业招聘到更符合岗位要求的人选，实现人岗匹配。
比如，在两名候选人后天技能相当时，性格报告能够帮助企业优中选优；或者当某位候选人的性格特征大大背离目标岗位人员的特质时，性格报告会给企业一些提示，包括意愿、毅力，以及额外的压力等因素。
ASSESS胜任力与个性倾向匹配示意图
如上图所示，圆球代表选该项性格指标的得分。当圆球落在绿色阴影部分时，则代表该项性格对能力展现有促进作用；当圆球落在绿色阴影部分之外，则代表该项性格对能力展现有阻碍作用。
此外，根据性格和目标岗位能力匹配的数值，不仅可以使企业对不同的候选人进行比较，也能够帮助企业快速看出候选人在未来工作领域中的潜在优势和不足。
通常来讲，如果某条能力的匹配度低于70%，候选人可能在该项能力上较有可能受到性格的负影响。不过，细微的得分差异不会导致行为的极大偏差。
企业的每位员工都是独特个体。基于能力素质模型的科学测评，对人才有了客观而清晰的认识之后，才能将其安排到合适的岗位中。同时，对不同类型的员工采取针对性的管理方式，可以帮助他们找到最佳位置。
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