为什么总说中国人不适合穿西装？背后是一个大趋势
授课老师| 张蕴蓝 酷特智能总裁
把库存消灭掉
在服装行业有这么一句话，叫辛辛苦苦一年，看财务报表，赚的都是库存。库存，是我们服装人很痛的一个点，构成了很大一部分损耗。
在一个传统服装行业中，当我们每花出去100块，有20-50块是为库存付的钱。
1995年，我父亲成立红领集团，一家传统的服装制造企业。为了解决库存问题，2003年，我们开始研究转型，走上个性化定制的道路。2007年，我们正式成立酷特智能，将个性化定制业务完全剥离到新的公司里。2011年我们才真正地把C2M作为战略。
C，Customer 消费者。消费者在终端先提出个性化需求，然后中间省略掉所有的中间渠道，直接对接M。M是谁？Manufacturer，工厂。也就是由工厂来直接满足消费者的个性化需求这么一个商业模式。
它和传统工厂的核心区别是什么？以我们服装业为例，成衣工厂的模式，是做了再卖，先生产完一堆衣服，然后到处找渠道去销售，销售不出去的，最后就积压成为库存。C2M，是卖了再做，流水线上的每件衣服，客户先付钱，我们再生产。
C2M有效地解决了服装行业高库存的问题，而成本的下降，也意味着“高级定制”从以前有钱人的特权，变成了普通老百姓都可以消费的商品。
首先从消费者端，他不再需要为库存买单，可以花自己付得起的钱，买到只属于自己的个性化定制的东西。
对于商家来说，他也不需要为库存而担忧。只要消费者提出的需求，我们都可以快速地按需生产，没有任何的浪费。
听起来似乎很容易，但是具体落地到生产上，还是有非常巨大的挑战。
1. 起订量很低。在大工业生产时期，要想提高效率，降低成本，起订量最少100-1000。但我们真正实现了1件起订。
2. 个性化定制。流水线上的每件衣服都是不一样的。即便款式是一样的，尺码也是不一样的。
3. 时间要求非常快，从下单到交付，我们目前做到的是7个工作日。
如何实现用工业化的生产满足个性化的需求，对工厂的改造，就成为我们要做的第一件事情。
生产端的核心矛盾：
工业化效率制造个性化产品
很久以前我看过一篇文章，说中国人不适合穿西装。同样是黄种人，为什么日本人、韩国人，穿得比我们好看。
真实情况是什么呢？不是我们中国人不适合穿西装，是我们穿的版型不对。那个版型不是根据我们中国人做的版。
比如你有点驼背，那我们就要打造一个驼背的版，使这个人穿上之后，从视觉上就看不出驼背了。如果这个人有点罗圈腿，当他穿上个性化定制的裤子之后，就从视觉上完全掩盖了，这就是个性化定制最大的魅力所在。
对人工经验的特别依赖，导致个性化定制成本极高，即便是一个熟练的老裁缝，一天不休息也只能打两套版。
但是如果我们现在一天有几千套个性化定制的服装，用这种传统的打版方式显然是不太现实的。
我们在这种情况下，首先建立了一个版型数据库，在这个版型数据库里累积了上百万万亿个版型，这个数字总量，甚至超越了全球人口数量总和。
为什么有这么多？比如一个人的肩型是稍微靠前的，但是版型不能只有一种，高矮胖瘦我们都要覆盖。加上人体所有需要考虑的形体，最后就裂变出无数的版型出来。
但版型裂变只是第一步，我们还需要大批的订单来验证。
来了一个订单，我们通过版型库出一个版，有问题我们记录下来，通过一定量的订单积累发现，哪些地方是需要改变、微调的，重新再建一个库，这样通过训练，使得版型越来越精准。
今天来看，我们和其他定制化工厂的生产流程和产品都是一样的，但是我们时间非常快。我们只需要七个工作日就可以交货，但是传统定制工厂一般需要一个月甚至更长的时间。
节省的环节在哪里呢？我们在制版方面的优势，不需要版师来打版，订单来了，数据库同步就可以给出版型设计。
需求端：
谁在买单？
不过，工厂改造完了，不代表能活下来。实现了柔性化，订单怎么办？大家可能都会好奇，我们公司的客户有哪些？
2014年之前，我们全部是做海外市场的。最开始，我和我的助手沿着纽约的高级定制店，一家一家敲，不断地告诉他们，我们来自中国，可以提供高品质个性化的定制产品，强调我们的价格非常优惠，可以给我们一个机会来试做。这部分订单，一直到现在仍然保持了一个相当大的比例。
2015年之后，国内的定制市场开始起来了。我们建立了一个创业平台，大量创业的个性化定制品牌在这个平台上起来，成为我们的主要客户。有一群不懂服装，但是懂运营的人，他们想创业，就找到了酷特智能。
我们可以提供全套的解决方案。你需要研发设计，我们每年春夏秋冬两季，会根据每个创业者的定位，提供专门的研发设计团队。同时我们也有一个3D设计软件，创业者在这个终端上可以实时给客户现场修改设计，并呈现效果。这批创业者目前是我们最主要的客户。
还有一些成衣品牌转型的。这些品牌以前成衣做得特别好，渠道也铺得特别广，但是现在竞争越来越激烈。因为库存的一些问题，也开始转型做定制。
重新改造“人”
没有车间主任的工厂
顾客发生了变化，技术发生了变化，员工发生了变化，管理体系也要随之改变。
以前流水线上的工人都是闭着眼低着头工作，你不需要思考。为什么呢？每天生产的衣服都是一模一样的。
而我们每天生产的衣服都是不一样的，每件衣服的款式都不一样，有的时候做一件衣服还要不断地换线。这种最基本的改变对工人来说是一个巨大的改变。那么我们如何说服他们呢？我们拿出一条流水线，然后向所有的工人说，我们现在要做个性化定制，如果你们愿意配合公司进行试验，一天只工作八个小时，不论你生产多少件，工资一定比之前高出200-500块钱。
我们用了10多年的时间，用大量的订单不断试验，才把第一条流水线磨出来。第一条起来之后，第二条第三条就特别简单了。因为他们不用加班，收入又高。其他人看到这些成功案例之后，就自然也会过来了。
1. 如何留住90后？
如今，没有多少90后愿意去工厂当一名蓝领工人。如何吸引并留住他们？传统的那套指手画脚的方式已经不太可能了。在酷特，工厂里面是没有岗位的，传统的车间主任、组长、厂长都没有，全部是员工自我管理。
为什么我们要把岗位都去掉呢？我们认为，真正的人才价值是通过功能来实现的。我们在不同的功能节点上设置不同的价值，你实现了这个节点的价值，就拿这个节点的钱。
所以我们会发现前台的小姑娘在发工资的时候，不仅可以拿到前台的工资，还可以拿到人力招聘节点的工资，因为她成功推荐了一名员工。
这就是我们内部称之为“功能工资制”的一个模式，它会将有能力的员工无限制地延展，真正实现多劳多得。
同时，我们也希望员工收入越高越好，收益越高，那就代表着你创造的价值是越多的。
2. 没有车间主任，会乱吗？
很多人会问，你们没有组长，没有车间主任，管理都没有了，工人会不会乱？
如果真的没管理了，那肯定是会乱的。但是对我们而言，我们想要实现的效果是去领导化不是去领导。领导还是非常非常重要的。
在传统的科层制中，我们发现当一线的员工遇到了问题，他不知道该怎么解决，于是找到老大，然后老大会告诉他怎么做。
但是，领导的作用是研究如何带领团队，而不是输出技术和能力。而且事实上很多领导是脱离一线的，一线的炮火只有一线的员工是最了解的。
所以这种时候我们做了一个“强组织”的事情。
当你在工作中遇到问题不知道该怎么解决的时候，你可以问一下旁边的人。如果旁边的人刚好会，就可以直接解决了。如果旁边人也不会的话，他可以直接把问题输入到工作台的屏幕上面。如果有解决方案，就会实时地展示出来。如果没有，我们在10分钟之内形成一个自组织，针对这个问题的所有功能节点会形成一个小的团队，立刻进行讨论，这个问题的解决方案是什么。
整个管理体系发生变化，真正从人性出发，解放人性，有很多之前传统管理中遇到的问题和矛盾，就都完全没有了。
*本文根据混沌大学研习社课程内容整理而成，仅为完整课程内容1/10。转载请联系授权。撰稿：无药 版式：JY.Yang
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