一个人如果上半身的大脑没有想清楚，那下半身走出来的路就是歪的，没有方向可言。
如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里？同时，脚下的配合也极其关键，如果上下不能协调统一，战略就是假的，下半身就是战略具体落实的重点所在。
一、要学会开除员工
有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”，起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。
如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。
开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助，乐观向上的人会认为这样的人生没有白活。
有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘，当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。
二、直截了当是上策
相信很多领导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候，怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批评两句。
结果把本来应该被批评的员工弄得云里雾里，出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。
我见过很多这样的情况发生，其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作，作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话，这个领导才应该被开除。
当然，抛开领导的身份，作为普通员工或者朋友，在进行工作以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的。
我有一个朋友很有意思，他喜欢做两件事情，一喜欢开人，二喜欢招聘进来的新员工第一个面对的是他。道理也很简单，新进入公司的员工，第一个和他谈话的人所讲的内容，记忆最深，影响最大。
高层管理请进公司，最开始的半个小时应该是和老板面谈，老板不用讲很多，15分钟告诉高管“我要什么，你要什么”，简单明了，这个时候的新高管记忆力是最好的。
大家可以设身处地的想一想，如果你到一个新的环境，老板第一个找你谈话，谈了15分钟，你肯定记得特别清楚。所以老板千万不要失去那个机会。
另外一个机会是开除员工的机会，千万不要让给别人。其实开除和扣奖金是一样的，比如：
公司之前有一个同事告知员工说，其实你们的工作做得很好，但是老板说要扣掉一点，所以我就扣掉了。
但是公司和这个员工说，我本来不想给你们发奖金的，但是老板要发。如果你能保持一致，仍然可以继续留在公司工作。
第一种的做法直接加深了员工对于老板的仇恨，所以被发现以后，这个员工基本上也无法继续工作下去了。
三、招聘就像选好料
大多数干部的好与不好，对与不对，都体现在细节里，所以招聘人最关键。
公司会花费大量的时间，在评估员工的表现和应得的年终奖上，评估过程也耗费了大量的精力和金钱。但是我认为，更多的时间应该花在招聘一个人上，如果“料”取错了，入职以后不管如何努力教导都没有用。只有取对“料”，再加上严格的训练，才有可能收获好的人才。
所以请记住，多花点时间在招聘上是极其关键的事情，招聘是最大的投资，不要迷信找最好的人，而是要找最合适的人。
最好的人一定是在培训和争吵里面磨合出来的，天下没有一个人招聘进来是完美无缺的，新员工一定是需要磨合的。天下没有完美的人，其实有才华的人都有点怪异，某一方面特别厉害的同时，就有另外一方面不太靠谱。
四、不要给“白兔”生存的机会
在很早以前，我们公司有一个女干部，人很好，但是招进来的员工都不靠谱，全军覆没。
经过分析，我们得出来的结论是，有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。但总招聘弱的新员工，迟早都会被领导发现。
所以聘请什么样的人决定小公司的成败，而开除什么样的人才是决定大公司的成败。这是有区别的，小公司的成功可能是在于聘请了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于开除掉错误的人。
大公司里面最容易生长的就是白兔，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及时灭掉，就会拖垮公司。因为确实有一些人意识到自己的能力不足，而且赶不上公司的步伐以后，就会发挥一些“其它的作用”，他们为了维持公司原有境况会招来一批又一批能力弱的员工，形成恶性循环，很多公司就是因此而倒闭的。
所以如果发现这样的招聘人员，一定要及时开除。那些特别会招聘的人，招来的人能力都非常强，这些招聘人员的格局好，境界高，要给这些人多一些机会。
五、轮岗培养接班人
任何公司、任何岗位都要有接班人制度，没有接班人制度，一定会有大麻烦。知道这一点的人很多，但是真正做到的很少。
轮岗是接班人制度最好的体现，公司越年轻越旺盛的时候就越需要接班人。如果人才不够，一定是接班人制度建立的不对，不肯为招聘花费更多的时间和精力。公司体系腐败，效率低，就是因为评估制度不够好。
有一段时间，我们公司让区域经理或者部门经理汇报上一季度的业绩情况，汇报的时候大家都准备了PPT，然而在开始汇报的时候，我们提出对于业绩没有兴趣，所以要求大家谈一谈价值观和企业文化。等到下一次让大家准备了价值观，那我们就谈一谈业绩。
培养接班人就是要全面，其实每个月各个经理都要准备业绩汇报，但是领导可以不过问业绩，而是提问其他相关内容，这是一种训练。
要强制性地不断轮岗，两到三年换一个岗位，目的就是希望接班人可以了解更多、发挥更多。
有些人认为某方面业务发展的十分顺利，换掉领队可能会影响业务发展，但其实，顺利的时候即便是能力弱的人做，也不会出现太差的局面。相反，如果把业务发展良好的领队，换到业务不顺利的领队位置，仍然能够做的十分出色，才能说明这个领队的能力是真才实干。
而另外一些人可能才华很好，但是业绩做的十分辛苦，把他调换到相对顺利的领域去做领队，就可以培养自信心。
我们的传统文化总是说“用人不疑，疑人不用”，其实到了一定规模，比如5-8年以上的公司，一定要记住“用人要疑，疑人要用”。不是因为老板要疑员工，而是因为制度要疑员工，多花时间在人身上才是最大的投资。如果招来的员工好，就会给公司带来业绩。
我会将时间更多的花费在看未来、看人，制度建设、激励机制、惩罚机制设置上，这样公司就会运转起来。
不要认为自己年轻就不需要接班人，否则到了后面接班人一旦搞错，你也年迈的无能为力了。好比60岁生的孩子如果有缺陷，再想要一个健康的孩子就难了，但是如果你才三四十岁的话，再生一个就会容易很多。企业亦然，老板要多给优秀的年轻人机会。
六、重要项目不要交给常胜将军
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中国很多成功的公司讲究情、义、礼。企业的最初阶段一定要讲情，否则没有发展的空间，但是发展到一定程度以后，就要义来当先。
我看过太多的悲剧，三个人一起创业，结果创业到一定程度以后闹分家，都是因为卷入到情里面去了。其实分开是正常的，千万不要为了留下谁而特意留下某一块业务，留下和公司战略完全不吻合的业务才是最可怕的。如果理念不能达成一致，离开并不是坏事，要当断则断。
我前几天在讲案例的时候，讲到了诸葛亮挥泪斩马谡，这个案例告诉我们最重要的一点是，重要项目不要交给常胜将军，而是要派有30%输的概率的将军，因为这样的将军有敬畏之心，他会想到万一输了怎么办？
美国南北战争，林肯最后启用的将军争议很大，就是因为他有40%输的概率。而常胜将军没有敬畏之心，马谡就是一个常胜将军，最后诸葛亮还派出了监军王平做他的副手，这也是失败原因之一。
这件事情放在现代也是一样的，诸葛亮派马谡去做一件事情，结果还派了王平过来监管，这样就会出现矛盾。因为马谡知道王平是董事长的人，要向诸葛亮汇报，自己拿他没办法。
最后，马谡要在山顶，而王平要在山下，完全两个方向。王平密报诸葛亮又得不到回应，结果两个人吵得不可开交也没有达成一致。在冷兵器时代，分一半人马去山下守着，就有可能因为兵力分散而导致全军覆没，所以马谡作为一个常胜将军仅仅是一个学者，没有敬畏之心。
企业在做关键抉择的时候，衡量对与错的是使命感、愿景、价值观体系和担当的职责。
我们公司内部也有过好多这样的争论，很多产品都是在痛苦和争吵之中诞生的，淘宝就是其中之一。
当时我认为淘宝是未来发展的一个趋势，帮助中小企业解决问题就需要有足够的消费者。但是公司里面一片反对之声，大家都认为马云疯了，那时候阿里巴巴的B2B刚刚存活下来。eBay易趣的市值达到七八百亿美元，而我们公司加起来连一亿人民币都没有，但是我认为淘宝势在必行。
很多人来找我谈话，跟我说如果你要一意孤行的话，那我们就只好离开了。直到新闻发布会前的15分钟，还有人在劝我，说公司很有可能就死在我的利令指挥下，不过如果我要是真的决定做，他就跟我走下去。我认为这样的人还可以合作，威胁我要走的人就只能离开了。
淘宝这一仗确实惊险万分，但是话说回来，组织出新，有些人才却未必还能堪得大用，这样的人总生活在昨天成功的路上，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式是很危险的。
公司里面最危险的就是永远成功的人，所以作为老板，你一定要将其放在两个不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起来，才能称得上人才。反过来，一个屡屡失败的人，你也要进行思考，如果是因为运气不好，就要分配给他一个运气好的位置。
老板要不断地思考这些问题，考虑组织建设，人有问题，组织也很关键。
制度和人同等重要，人手不足的时候，可以用组织补充，人手充足的话，就可以进行更换。
就好比你有7只缸和4只盖，全盖上完全顾及不过来，只有砸掉两只缸。有些业务实在没有优秀的人进行管理，就干脆关、停、转，并减少业务数量，只有这样才可以长久的运营下去。
所谓有舍才有得，势头不错就分，势头不行就收，收了以后合起来，团队人才进行轮岗。
组织变革及其关键，每一次总结和反思都是企业的进步。所以今天我们有很多的困难，就算你目前没碰上，那是你还没到那个位置，但是日后你一定会碰到的。
冯仑：最好投资是找到创业时的马云
在创业初期，创业者最缺的其实不是钱，李嘉诚也好，戴尔也好，所有伟大的人在创业初期都是没钱的。事实上，成功靠的不是钱，而是钱以外的东西。所以，我们要重点发掘那些钱以外的东西。
当我们刚开始创业的时候，我们总是很羡慕一些公司有很伟大、很了不起的人才，用现在的时髦词来说，这些人是所谓的“豪华男”。为什么他们不到我的公司来，怎样才能把他们吸引过来？我的观点是，每个“豪华男”都是从“经济适用男”开始的，我们首先要发现自己的价值，要重用自己、训练自己，让自己公司的制度、价值观、业务流程越来越健康。
这样，这些“豪华男”就会加入你的团队。而这些“豪华男”进来以后，你还要把他们锻炼、培养成“经济适用男”。按照阿里巴巴的文化来说，就是要让他们把职业经理人的毛病改掉，让他们变成“阿里人”，再从“阿里人”变成“经济适用男”。马云说，他们那儿的所有人都是“经济适用男”“经济适用女”。
我想起当年我们六个人一起创办万通，大家都是二十五六岁的样子，最大的是我，32岁，最小的只有23岁。我们什么也没有，两手空空地开始做。我们每天彻夜不眠地谈理想，不断地用理想激励自己、约束自己，把每一件平凡的事都做好。
有句话讲得特别好，叫作人生有梦，筑梦踏实。脚踏实地，才能筑梦。所有的小企业，只要踏踏实实地去做，最终都能变成大企业，大企业首先是从好企业开始的。所以，我们在吸收地产联盟的成员时，不是以企业的大小为标准的，我们相信好企业最终能变成大企业，所以我们会优先吸收好企业。
广西、云南的一些房地产公司当年都很小，我们发现他们有梦想，他们的价值观跟我们很多创业者是一样的，所以我们让他们加入我们的地产联盟，用我们的基金帮助他们。今天，这些公司已经成为当地很有影响力的好企业、大企业。
在创业初期，创业者最缺的其实不是钱，李嘉诚也好，戴尔也好，所有伟大的人在创业初期都是没钱的。李嘉诚创业的时候，比他有钱的人多的是。20年以后，为什么李嘉诚成为李嘉诚，而那些比李嘉诚有钱的人却没了？事实上，成功靠的不是钱，而是钱以外的东西。所以，我们要重点发掘那些钱以外的东西。
歌词里写道，“没有人能随随便便成功”，一个人没有理想，更不可能成功。大家知道，远大公司现在做得非常好，我曾看过他们公司十周年庆典的一个片子。很多年轻人在厂区里分成四五个功能区庆祝公司成立十周年，有愿意喝酒的，有愿意看摇滚的，有愿意看正经演出的。
欢庆完之后，第二天，当朝霞还没出来的时候，他们全都穿着远大的制服，面向东方而立，唱着《远大理想之歌》(《远大理想之歌》是远大的企业歌曲)。我参加过几次远大公司的活动，每次活动，不用说，第一件事一定是大家站起来唱《远大理想之歌》。正因为有远大的理想，远大才能成为一家非常好的公司。
目前远大在非电空调领域已经做到了全球第一，我到过全球很多地方，都见到过他们的产品。现在，远大的老板张跃发疯一样地在做环保、节能。有意思的是，他是中国最早买飞机的人，为了信守投身环保的承诺，他不开自己的飞机了。有一两次我们在一起开会，他迟到了，因为民航的班机延误了。
我问他怎么不开自己的飞机，他说他算了一下，他的飞机开一次要增加很多碳排放，如果坐不满，他就不开了，而买一架飞机要一两个亿。他的这种信念、力量给了我很大的感动。所以，好公司都是靠理想和信念来支撑的，不是靠财务指标来激励的。
大多数人都是平凡的，是“经济适用男”，但正是这些人支持了社会，我们应该为这些人感动、鼓掌。在“经济适用男”的行列中，只有少数人有成为成功人士的基因，这些人可能只占5%。他们会在普通人中默默生存着，总有一天，他们会长大、会成功。十几年前的马云也是“经济适用男”，但他有伟大的基因，所以他把阿里巴巴带到了今天的地步。
我现在年龄大了，我很害怕自己成为一个阻碍别人成功的人。所以，有时候我看到一些人确实有伟大的基因、成功的基因，我就会尽量去帮他们。我认为这是我对社会应尽的责任，这是一项义务工作，相当于做公益。
所以，不要放弃任何能帮助别人的机会。我做了一本电子杂志，叫《风马牛》，它是一个电子网络社区，经常组织一些活动，有一些创业者来这里交流。当然，这些事不是光靠我一个人来做的，我们有一个体系，包括创业投资、风险投资，还有学校、民间的非政府组织以及政
府的有关部门来支持中小企业的创业和发展，并对创业者做一些心理上的辅导和抚慰，比如创业中遇到挫折的心理辅导。这是一项整体的社会工程，我个人只是能做一点儿就做一点儿。
我总是开玩笑说，最好的投资是什么？就是我找到一个十几年前的“马云”，或者二十几年前的“柳传志”，或者二十几年前的“王石”，然后给他们投一点儿钱，20年以后，我就能赚很多钱。也就是说，你要找到那些有伟大基因的平凡人，去投资他们，去帮助他们。怎么找呢？
其实，我们身边的人，比如公司内部的很多年轻人，他们身上可能就带有这样的基因。作为公司的领导，如果你忽视了这些员工，他们可能就会跳槽到别的公司，成为别的公司的领导者。所以，我们应该多多关注公司内部的平凡员工是不是有伟大的基因，如果有，我们应该给他机会。
什么样的人身上有伟大的基因？一是有梦想，二是有毅力，既有梦想又有毅力的人就有伟大的基因。剩下的东西都是可以学的，比如不懂财务可以学，比如我们做房子，不懂空间和建筑可以学。前提是你要有梦想，梦想是最好的导师，也是最好的动力。有了梦想，你就会不断地去学习。
我上中学的时候，看不懂那些文言文的书，很着急，于是我专门去研究文言文。后来我写了一篇三四万字的论文，教大家怎么读文言文。所以，有梦想的人就有未来，哪怕你的梦想很小，你也会有很大的毅力，你会不停地去研究，非要把它搞懂不可，没有任何人来督促你，也没有任何人来惩罚你。
有人说，人的梦想会经常改变。我觉得，如果人的梦想经常改变，那他就没有伟大的基因。有句话叫君子立恒志，小人恒立志。所以，我要找的是那些立恒志的人，而不是恒立志的人。改来改去的人有的不是伟大的基因，而是聪明的基因。聪明的人不停地在改变自己的方向，而
伟大的人确定一个方向以后再也不改变。
举个例子，民生银行刚创立的时候邀请柳传志投资，但他拒绝了，因为他的战略是做电脑。如果他当时投了民生银行，现在大概能赚100 亿。但柳总说他不后悔，因为他对自己有承诺，他就是要做电脑，所以他把电脑做到了中国第一。这就是一个伟大的人、坚定的人、有毅力的人，而不是一个投机取巧的人。
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