创新者的窘境

The Innovator's dilemma

这是一本破坏性创新之父 克莱顿·克里斯坦森的代表作品。

本书吸引我阅读是因为看到这么一段话

本书讨论的是那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却依然丧失了市场主导地位的企业

作者将创新分为两种：延续性创新，破坏性创新。

延续性创新是指，根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。

破坏性创新是指，将现有的原件，进行新的更简单形式的组装，或者采用新的更简单的结构，新技术的创新，它们往往性能要低于当时主流市场的需求和成熟产品，所以不会被主流市场接受和认同。

举例来说，某时期，大马力公路摩托车是成熟技术，小型越野摩托车就是一个破坏性技术；有线电话是成熟技术，无线电话是破坏性技术；传统的零售行业是成熟技术，互联网时的电子商务是突破性技术；胶片是成熟技术，数码摄影是破坏性技术。

为何作者认为“那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却依然丧失了市场主导地位的企业”？这是因为

企业的资源分布取决于客户和投资者。大企业永远是客户第一，而且是大客户第一，他们必须向目标客户提供产品、服务以及投资者所追求的利润。因此，最优秀的大企业都拥有扼杀没有得到客户认可的理念的成熟体系。

小市场不能解决大企业的增长需求。为了维持股价，企业必须不断向前发展，维持发展的速度。如果一个企业只有2000W利润，以10%的年增长率来计算，这个企业下一年只需要再想办法增加200W利润即可，但如果一个企业有20亿的利润，则在同样10%的年增长率情况下，这个企业下一年需要增加2亿利润才能维持相同增长率，即使只要5%增长率，这家企业也需要增加1亿利润。这样的情况也决定了越是行业巨无霸的企业，越有本能的基因让它们专注于大市场和当前大客户。

无法对不存在的市场进行分析。巨无霸企业里良好的管理往往意味着必须基于翔实的市场研究数据、良好的规划、以及之后按计划执行的流程等。而在面对破坏性创新时，他们往往束手无策，因为他们要求获得数据的市场恐怕当时还无法找到。

技术供给并不等同于市场需求。虽然最初破坏性技术往往只能引用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地，因为技术进步的步伐往往超出主流客户所要求的，或者能够消化的性能改善幅度。但未来很可能他们的性能接近主流客户要求时会由于之前的一些特殊之处更加具备竞争力。

也就是说，往往由于破坏性创新所能生产出的产品并不能达到主流市场的需求，所以并不被企业待见，往往由于管理者的自身利益原因（如：当年绩效、晋升、销售业绩压力）破坏性创新相关项目很快就被排除出重点项目，因此得不到需要的各种优质资源和重视，优秀的开发人员也不乐意去一个看似没有前途的项目赌上自己的前途，因此往往破坏性创新得不到快速发展。而也许此时，另一个公司他们规模不大，不愿意在主流市场与大公司正面竞争，寻求一些突破时找到了这种破坏性创新产品能得到良好应用的市场（新市场看重的也许不是性能，而是其他方便比如价格、体积、便携性等），虽然市场不大，但因此首先得以生存，然后再一步步提高破坏性技术产品的性能，并随着性能的提升，最终能够占领原来的主流市场（研究发现技术的性能发展曲线远远快于市场所要求的性能曲线），这样他们不仅满足了以前的市场需求，还因为破坏性技术天生带来的那些便携性、体积小等优势对市场更加具有吸引力，从而侵占原有的主流市场。

作者还提出了一个有意思的考虑角度，价值网络。每一家企业的竞争策略，其实都决定了它对新技术经济价值的理解。

价值网络，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。

在不同的价值网络，衡量价值的方法不尽相同。每一个价值网络都会按照重要性的高低，对不同的产品性能属性进行排序。作者以硬盘行业来进行说明，对于便携式个人电脑价值网络而言，轻薄、便于使用，低成本会排在靠前位置，但对于大型计算机价值网络而言，容量、速度、可靠性则会排在靠前位置。在大型计算机时代，便携式个人电脑领域就是一个新兴领域，那些服务于大型计算机客户的硬盘企业是否投入研发力量研发、投入多少研发力量研发适用于便携式个人电脑的硬盘就是当时每个硬盘企业都需要做出的选择。因此，分析、界定、评价所处的价值网络就显得特别重要。

那么大公司应该如何对待破坏性技术的研发呢？作者给出了自己的一些观点：

将发展破坏性技术创新的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。

设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。

为失败做好准备。不要一次性用尽所有的资源，在行进中依据越来越多的相关数据调整姿态。

不要寄希望于技术的突破，而是尽早开始行动、为破坏性技术的当前属性寻找新的市场。因为对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。

在战略上，即使我们发现了破坏性技术的存在，也发现自己的产品性能已经过度供给了，至少有以下三种不同的战略。

战略1：进入高端市场，吸引更高端的消费者。这一战略就是在破坏性创新出现时，最终选择放弃更低端的客户。例如：惠普公司。

战略2：与消费者需求保持一致。即根据更低级别市场的需求生产出功能适度的低价产品，以竭力抑制企业进入高端市场的趋势。例如：康柏公司。

战略3：改变市场对功能性的需求。这一战略是利用市场营销计划来加深市场轨线的坡度，使得客户的需求能够跟上技术人员能提供的性能改善速度。例如：微软公司利用其行业主导地位，研制并营销了需要占用巨大硬盘内存，并需要速度更快的微处理器来运行的软件包，这样就最终提高了客户要求的改善轨线坡度。

无论上面的哪种战略，都没有明显的证据表明哪个是最佳战略，作者给出了大量的数据表明采取任何一种战略都有可能取得成功。但是成功的战略实施企业都具有一个共同的特点，那就是不管有意识的还是出于本能，他们都深刻理解了客户的需求曲线和技术人员的供给曲线。

或许我们也可以坐下来想一想，在我们身处的行业，是否有什么破坏性创新技术正在萌芽，当发现时，我们可以借用本书的一些工具和思考方法加以思考各级市场客户的需求曲线和技术和技术的供给曲线，看看我们是否有好的判断力和寻找新市场的能力。

How Disruptive Tech. fullfill customer's requirement

从我的角度看，诺基亚手机的消失，或许可以用作者的理论来给予一定程度的解释，破坏性技术带动宏观市场发生变化，价值体系发生改变，而诺基亚内部却没有给予智能手机这一破坏性技术以足够的资源支持。当智能手机全面突破性能急剧上升时，就从价值体系的下方开始侵蚀原有的价值体系，获取其市场份额。（参考上图的性能满足曲线）。

最后，奉上一个彩蛋！我从网上找到的我认为不错的书籍解读视频。

4分钟动漫解释畅销书“创新者的窘境”